Od dłuższego czasu zastanawiamy się, dlaczego tak często, przy różnych okazjach, dyskutujemy o niskiej skuteczności szkoleń z punktu widzenia budowania wysokiej kultury bezpieczeństwa. Ludzie narzekają na niską jakość szkoleń okresowych BHP, co związane jest z wyniszczającą wojną cenową na tym rynku, która odbija się negatywnie na jakości szkoleń.
Jerzy Karczewski, Krystyna Karczewska,
To prawda, takie sytuacje, w których szkolenie zastępowane jest „samokształceniem” praktycznie bez żadnej kontroli opanowania materiału, nie należą do rzadkości. Proszę również popatrzeć na ramowy program np. szkolenia dla pracodawców i innych osób kierujących pracownikami i odpowiedzieć na proste pytania: ile godzin z 16 godzin szkolenia poświęconych jest kulturze bezpieczeństwa i jej kształtowaniu i doskonaleniu? Ile godzin poświęconych jest na tzw. miękkie tematy szkoleń (komunikacja indywidualna i zespołowa, budowa i praca w zespole, promocja, systemy motywacji, zarządzanie konfliktami, itp.)?
Według nas w standardowym szkoleniu wg programu ramowego zagadnienia te w ogóle nie są omawiane, a nie ulega żadnej wątpliwości, że właśnie one mają kluczowe znaczenie w budowaniu wysokiej kultury bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska czyli HSE →. Naszym zdaniem same szkolenia, nawet te najlepsze nie wystarczają, aby zmienić kulturę bezpieczeństwa na lepszą 1).
Jedna z prostych definicji kultury bezpieczeństwa pochodzi z roku 1980, a autorem był Geert Hofstede 2): kolektywne zaprogramowane zachowanie, które członków danej grupy odróżnia od innych.
Na podstawie tej definicji można przyjąć, że kultura bezpieczeństwa nie jest czymś danym organizacji w prezencie, ale należy ją wypracować, co w wielu wypadkach może być bardzo trudne. Trudności pochodzą z dwóch źródeł: po pierwsze złe nawyki, które należy zmienić. Po drugie ludzie nie lubią zmian i należy liczyć się z tym, że bardzo mało osób podejdzie z entuzjazmem i zaangażowaniem do działań, których celem jest zmiana dotychczasowych przyzwyczajeń i „zaprogramowanie” nowych zachowań, w których reagowaliśmy
nawykowo, najczęściej po prostu nic nie robiąc. To przejście od postawy pasywnej do postawy aktywnej w sprawach HSE jest bardzo trudne, gdyż wymaga bardzo dobrej komunikacji pomiędzy pracownikami.
W 1996 Scott Geller 3) sformułował swoją wizję TSC → , w której znalazło się następujące stwierdzenie opisujące wysoką kulturę bezpieczeństwa: wysoką kulturę bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie charakteryzuje poczucie osobistej odpowiedzialności każdego pracownika za sprawy bezpieczeństwa, przejawiające się w codzien- nej pracy.I to chyba jest sedno problemu: w jaki sposób można przekonać pracowników do poczuwania się osobiście za sprawy HSE?
Struktura projektu
Dla uproszczenia projekty budowania i doskonalenia kultury bezpieczeństwa nazywać będziemy w dalszej części tekstu skrótem BKB →.
Poprawa kultury bezpieczeństwa wymaga czasu, determinacji i wiedzy. Każdy projekt doskonalący kulturę bezpieczeństwa wymaga zmian, czasami wręcz radykalnych, aby uzyskać pożądane efekty. Naszym zdaniem to właśnie zmiany, które staramy się wprowadzić stanowią sedno problemów związanych z budowaniem czy doskonaleniem kultury bezpieczeństwa. Wynika to z dwóch powodów:
1. Ludzie generalnie nie lubią zmian nawet jeśli nie chcą się do tego przyznać.
2. Nawet jeśli gotowi jesteśmy na zmiany nie lubimy zmieniać dotychczasowych przyzwyczajeń, nawyków czy tez uczyć się nowych rzeczy.
Wniosek jest prosty, do przeprowadzenia udanego projektu poprawy kultury bezpieczeństwa potrzebna jest bardzo silna motywacja i wytrwałość.
