Problemy z podwykonawcami? Ciągle twierdzą, że czegoś nie wiedzieli? Sprawdź nasze rozwiązanie!!!

Toggle Bar

Motywowanie pracowników do zachowań pro-safety

Typography

Identyfikacja właściwych kluczowych wskaźników efektywności (KPI) i systemów motywacyjnych dla poprawy bezpieczeństwa pracy.
Pod koniec grudnia 2015 zostałam poproszona przez klienta, globalnego gracza w przemyśle górniczym, o zaopiniowanie nowego planu motywacyjnego dla pracowników, w którym wysokość premii była uzależniona od wyników osiąganych w bezpieczeństwie.

Mieke Jacobs

Global Practice Leader Operational Risk Management and Employee Safety, DuPont Sustainable Solutions

Poprzedni system premiowy był związany wyłącznie ze wskaźnikiem LTI (Lost Time Injury – wypadek powodujący czasową niezdolność do pracy). Tego rodzaju system posiada dwie główne wady w odniesieniu do firm, które są w trakcie rozwoju systemu zarządzania bezpieczeństwem i kultury bezpieczeństwa, i nie osiągnęły jeszcze satysfakcjonujących wyników w tym obszarze.
Po pierwsze, jeżeli system premiowy całkowicie zależy od LTI lub innych wskaźników reaktywnych (tzw. „lagging indicators”), może zniechęcać pracowników do zgłaszania urazów i/lub powodować, że pracownicy przychodzą do pracy pomimo tego, że powinni przebywać na zwolnieniu.
Po drugie, uzależnienie premii wyłącznie od LTI często powoduje sytuacje, w których nie podejmuje się żadnych akcji na rzecz poprawy bezpieczeństwa, ponieważ pracownicy nie dostrzegają tego, jak codzienne działania mogą przełożyć się na osiągnięcie celu.
Firma zrozumiała, że nowy system musi oprzeć o zbalansowaną kombinację wskaźników reaktywnych i proaktywnych (tzw. „leading indicators”). Projekt nowego systemu premiowego przesłany do oceny stanowił taką kombinację.
Głównym wskaźnikiem reaktywnym dla firmy pozostał LTI, a zero LTI utrzymano jako warunek uprawniający pracowników do otrzymania premii.
Natomiast wysokość premii miała zależeć od kilku wskaźników proaktywnych, takich jak:
• Wyniki osiągane w zakresie 5S
• Realizacja planu działań na rzecz poprawy bezpieczeństwa
• Organizowanie odpraw bezpieczeństwa
• Raportowanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych
• Realizacja audytów bezpieczeństwa

Dobór większości kluczowych wskaźników z perspektywy zintegrowanego systemu zarządzania wynikami.

Na pierwszy rzut oka zaproponowane kluczowe wskaźniki efektywności wyglądają dobrze, ale spójrzmy na nie z ogólnej perspektywy zarządzania wynikami i tego, co mają nam pomóc osiągnąć.
Stare powiedzenie “To, co interesuje mojego szefa, „mnie fascynuje” jest ciągle ważne, ale na efektywny system zarządzania wynikami składa się o wiele więcej, niż tylko długa lista wskaźników.

Trójkąt zarządzania wynikami obejmuje:
• Strategię / wskaźniki (KPI) / zarządzanie wizualne (tzw. Visual Management)
• Regularny dialog na temat wyników
• Ustrukturyzowane podejście do rozwiązywania problemów

Wszystko zaczyna się od zdefiniowania wizji i strategii; nie na wysokim poziomie ogólności, lecz bardziej konkretnym, umożliwiającym każdemu poziomowi organizacji dokonywać właściwych wyborów w trakcie codziennej pracy.
Jak często spotykamy się z umieszczoną w widocznym miejscu wizją firmy, sformułowaną tak, że jej jedynym wyróżnikiem jest wyłącznie nazwa firmy: “Chcemy być najbezpieczniejszym, dostarczającym najwyższą jakość, działającym efektywnie kosztowo producentem… zapewniając naszym klientom światowej klasy dostawy i ciągłą innowacyjność, i,.. o tak!.., wszystko to dzięki najwyższemu zaangażowaniu pracowników”?

Istotne jest, aby zrobić krok w tył i przemyśleć aktualną wizję i strategię.
W których obszarach firma powinna się wyróżniać, a w których może zaakceptować porównywalność z innymi? Jasna, spriorytetyzowana strategia umożliwia organizacji egzekwowanie decyzji na każdym poziomie organizacyjnym, ponieważ pracownicy każdego szczebla rozumieją najwyższe priorytety.

Gdy mamy już jasną strategię, jak przełożyć ją na odpowiednie wskaźniki dla każdego poziomu organizacyjnego? Jak sprawić, aby pracownik rozumiał, że na koniec swojej zmiany przyczynił się do osiągnięcia celów biznesowych firmy? Ogólne wskaźniki, takie jak LTI, nie sprawdzą się w tej roli.
Organizacja musi się zastanowić, jak dobrać jeden lub więcej wskaźników powiązanych z codzienną operacją.
Patrząc pod tym kątem, nowa lista wskaźników proaktywnych, zaproponowana przez mojego klienta, jest na pewno bardziej adekwatna niż wcześniejsza koncentracja na wskaźniku LTI.

Zarządzanie wizualne adekwatnymi i osadzonymi w czasie wskaźnikami dla każdego z działów, pozwala na regularny dialog na temat osiąganych wyników. Zasadnicze pytanie powinno brzmieć: Jak zsynchronizować rytm operacyjny całej organizacji, aby osiągnąć założone wyniki biznesowe? Jak dyskusja przy przekazaniu zmiany jest eskalowana na poziom codziennych multi-funkcyjnych przeglądów z udziałem operacji, utrzymania ruchu i inżynierii? Które tematy powinny być poruszane podczas cotygodniowych lub comiesięcznych przeglądów menedżerskich?

Zarządzanie wizualne adekwatnymi i osadzonymi w czasie wskaźnikami dla każdego z działów, pozwala na regularny dialog na temat osiąganych wyników.

Trzecia noga efektywnego zarządzania wynikami to rozwiązywanie problemów na różnych poziomach organizacyjnych. Wszystkim nam znane są długie listy działań do podjęcia lub duże zaległości w dziale utrzymania ruchu, związane z tym, że każde zakłócenie kierowane jest do innej jednostki organizacyjnej i trafia na długą listą zadań, bądź projektów do realizacji.

Efektywny proces rozwiązywania problemów wykorzystuje potencjał całej organizacji, kierując większość akcji do realizacji na możliwie najniższym poziomie organizacyjnym. Może to wymagać od organizacji rozwoju kultury organizacyjnej do poziomu „niezależności” lub „współzależności” (wg. krzywej DuPont Bradley’a), gdzie operatorzy, mechanicy, technicy, przedstawiciele obsługi klienta, itp. nie tylko mają pozwolenie, ale czują się zachęcani do rozwiązywania problemów we własnym zakresie zaraz, gdy tylko wystąpią.

Wielu operatorów zna swoje procesy i maszyny tak dobrze, że są w stanie usłyszeć lub wyczuć różnego rodzaju odchylenia od normy. Firmy powinny nie tylko wykorzystywać taką wiedzę, ale umiejętnie rozwijać umiejętności pozwalające reagować w momencie pojawiania się odchylenia, co ma najczęściej miejsce właśnie na poziomie operacyjnym.

Oczywiście mogą pojawiać się problemy wymagające zaangażowania innych działów, ale przekierowanie sprawy do innego działu nie powinno być pierwszą automatyczną reakcją, lecz drugim poziomem reakcji, angażującym właściwe osoby z organizacji do rozwiązania problemu w możliwie najkrótszym czasie.
Dopiero problemy natury fundamentalnej powinny być rozwiązywane za pomocą dłuższych projektów, Kaizen’ów” lub „akcelelatorów wartości”, zarządzanych przez liderów projektów lub liderów ciągłego doskonalenia.

Pytania do postawienia podczas doboru wskaźników

Wróćmy do prośby od klienta – zaopiniowania doboru wskaźników proaktywnych do systemu premiowego.
Przed analizą tych pięciu zaproponowanych wskaźników, warto zadać kilka istotnych pytań, aby zrozumieć, czego organizacja może realistycznie oczekiwać w zakresie poprawy wyników bezpieczeństwa.
• Jak można opisać poziom dojrzałości organizacji?
• Gdzie znajduje się obecnie organizacja pod względem rozwoju kultury bezpieczeństwa i gdzie chce być?
• Jakie zachowania organizacja chce powodować poprzez wdrożenie ruchomego system premiowego?
Odpowiedzi na te pytania mają ogromne znaczenie. Jeżeli organizacja nie osiągnęła jeszcze “dojrzałości” w zakresie bezpieczeństwa, powinna skoncentrować się na zapobieganiu wypadkom ciężkim i śmiertelnym, poprzez wykrywanie i analizę zdarzeń potencjalnie wypadkowych o dużym potencjale, zanim wdroży wskaźniki służące wychwytywaniu i analizie zdarzeń drobnych, dodając tego rodzaju wskaźniki wraz ze wzrostem „dojrzałości”.
Dla organizacji, która niedawno wdrożyła system audytów, na początku będzie bardziej praktycznie skoncentrować się na wskaźnikach ilościowych, jak np. ilość przeprowadzonych audytów. Wraz z rozwojem organizacji, powinny zostać uwzględnione wskaźniki jakościowe, jak np. wyniki audytów, czy ilość zaleceń zrealizowanych w wyznaczonym czasie. W kolejnym kroku można dodać wskaźniki koncentrujące się na powtarzających się niezgodnościach i ich związkach z pojawiającymi się incydentami.

Aktualizowanie wskaźników

W DuPont, oprócz wskaźników reaktywnych, wykorzystywane są m.in. następujący wskaźniki proaktywne (choć niekoniecznie wchodzące w skład wskaźników wpływających na wysokość premii):
• Realizacja i wyniki audytów
• Realizacja inspekcji (szczególnie w odniesieniu do procesów krytycznych z perspektywy zarządzania bezpieczeństwem procesowym)
• Realizacja planów działań na rzecz poprawy bezpieczeństwa (włączając w to aktualizację procedur i systemów, inwestycje, etc.)
• Obserwacje bezpieczeństwa: wykonanie oraz (jeśli to możliwe) jakość obserwacji i realizacja akcji do podjęcia w wyniku obserwacji)
• Uczestnictwo w szkoleniach I spotkaniach dot. Bezpieczeństwa
• Realizacja planów szkoleń w obszarze bezpieczeństwa (wymagane przez prawo i inne)
• Jakość wystawianych poleceń na pracę
• Wyniki Ankiety Postrzegania Bezpieczeństwa (Safety Perception Survey™) i realizacja działań podjętych na podstawie analizy wyników ankiety

Wyniki Ankiety Postrzegania Bezpieczeństwa wykorzystujemy jako narzędzie służące wykrywaniu i badaniu zjawisk/problemów pojawiających się w obszarze kultury bezpieczeństwa, które bez wykorzystania ankiety mogłyby pozostać niezauważone i negatywnie wpływać na wyniki osiągane w bezpieczeństwie.

Ankieta oferuje sprawdzone i efektywne rozwiązanie w zakresie określenia “świadomości bezpieczeństwa” organizacji i proaktywnego podejścia do zdefiniowania niezbędnych działań prewencyjnych, zanim dojdzie do jakiegoś incydentu.

W ostatnich latach zaczęliśmy wykorzystywać dodatkowe wskaźniki, takie jak zbadanie incydentów zgodnie z założeniami czasowymi, terminowa realizacja działań na rzecz bezpieczeństwa i wskaźnik zmiany dat realizacji działań.
Ostatni wskaźnik został wprowadzony, ponieważ zauważyliśmy, że pracownicy często zmieniają daty realizacji działań, co jest z reguły dobrze uzasadnione (np.: oczekiwanie na niezbędną inwestycję, czy konieczność zebrania dodatkowych informacji), jednak chcieliśmy uzyskać większą kontrolę nad tym zjawiskiem. Dlatego też zdecydowaliśmy się wprowadzić wyższy poziom aprobaty dla zmiany daty wykonania działania oraz zaczęliśmy śledzić te zmiany.
Skoncentrowaliśmy również dużą uwagę na generowaniu pomysłów na ulepszenia/innowacje, generowaną „z dołu w górę” organizacji, mierząc ilość zgłoszonych i wdrożonych pomysłów.
Celem, który chcieliśmy osiągnąć było sprowadzenie realizacji działań do możliwie najniższego poziomu organizacyjnego, aby uniknąć długiej listy projektów kapitałowych, czy też długiej listy zadań dla działu utrzymania ruchu.

Innym proaktywnym wskaźnikiem, wprowadzonym kilka lat temu przez niektóre z fabryk DuPont (jak Luxembourg, Landgraaf w Holandii, czy Mechelen w Belgii), a następnie zaadoptowanym przez inne lokalizacje, jest sprawdzanie „pulsu” kultury bezpieczeństwa (tzw. Safety Culture Puls Check), na który składa się krótka lista specjalnie opracowanych pytań dot. odczuć związanych z bezpieczeństwem, zachowań liderów i ich reagowania na informacje zwrotne od zespołów.

Sprawdzanie “pulsu” kultury bezpieczeństwa jest wskaźnikiem uzupełniającym wobec bardziej rozbudowanej Ankiety Postrzegania Bezpieczeństwa, przeprowadzanej raz na dwa lata, i służy podtrzymaniu odpowiedniego postrzegania bezpieczeństwa (jest przeprowadzany regularnie, co miesiąc lub kwartał). Sprawdzanie „pulsu” przynosi najlepsze rezultaty w organizacjach, w których dialog jest istotniejszy niż analiza wymiernych wskaźników, gdzie problemy rozwiązywane są natychmiast w zespołach.

Wiele zakładów utworzyło kombinację kluczowych wskaźników reaktywnych, o których informuje w formie wizualnej, na zasadzie drogowej sygnalizacji świetlnej, umieszczonej przy głównych wejściach. Dzięki temu pracownicy są na bieżąco informowani o wynikach osiąganych przez zakład. Jest to rodzaj wskaźnika, który przynosi informację zwrotną na temat bieżącego poziomu ryzyka i świadomości.
Sygnalizacja świetlna jest również wykorzystywana, aby zwrócić uwagę pracowników na nietypowe sytuacje zwiększające ryzyko (duże remonty, przełączenia, czy też dużą ilość zewnętrznych wykonawców na terenie fabryki).

Celem jest użycie takich wskaźników, które są najbardziej adekwatne i efektywne. Ważne jest, aby zamiast automatycznego używania za każdym razem tych samych „sprawdzonych” wskaźników, monitorować do jakich wyników nas prowadzą. Jeżeli nasza tablica wskaźników pokazuje, że od dłuższego czasu osiągamy wyznaczane cele, pora na zastanowienie, a nie wpadanie w samozachwyt. Jest to bowiem moment, w którym należy krytycznie spojrzeć na dobór wskaźników na danym etapie rozwoju organizacji, tak aby zapewnić dalszy rozwój.

Analiza wskaźników zaproponowanych przez klienta
Jak wcześniej zauważono, właściwe wskaźniki mogą powodować właściwe zachowania (jeżeli będą częścią system zarządzania wynikami), ale źle dobrane mogą powodować skutek przeciwny.
Z założenia praca wykonywana zgodnie z zasadami bezpieczeństwa i proaktywne zachowania to jeden z warunków zatrudnienia, dlatego nagradzanie pracowników za zachowania, które są wymagane i oczekiwane może przysporzyć trudności.
Mając to na uwadze, przygotowałam następujący komentarz do wskaźników rozważanych przez klienta:
1. Wyniki osiągane w zakresie 5S
Dobrze jest połączyć 5S z bezpieczeństwem i utrzymywać je zgodnie z ostatnim S (Sustain - samodoskonalenie). Jednak włączenie wyników audytów 5S do system premiowego może zakłócić ideę funkcjonowania 5S, w której właścicielem procesu powinni być pracownicy na najniższych poziomach organizacji – to oni powinni samodzielnie dokonywać audytów, i premiowanie ich za uzyskane wyniki mogłaby powodować stronniczość (samo)oceny.

2. Realizacja planu działań na rzecz poprawy bezpieczeństwa
Uważna analiza realizacji zaplanowanych działań jest wyraźnym wskaźnikiem dyscypliny operacyjnej i obciążenia zadaniami w organizacji. Jednak z uwagi na to, że często organizacje nie wykorzystują potencjału rozwiązywania problemów bezpośrednio przez pracowników operacyjnych, ilość działań przydzielonych im do wykonania nie jest duża – działania są z automatu przydzielane inżynierom produkcji, kierownikom lub specjalistom. W takiej sytuacji pracownicy operacyjni mogą nieć znikomy wpływ na realizację tych działań.

3. Organizowanie odpraw bezpieczeństwa
Moim zdaniem jest to część obowiązków pracowniczych. Zarówno organizowanie jak i uczestnictwo w spotkaniach bezpieczeństwa, szkoleniach, itp. powinno być obowiązkowe i w związku z tym nie powinno być dodatkowo nagradzane.

4. Raportowanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych
Jest to bardzo ważny wskaźnik kulturowej dojrzałości organizacji. Dojrzałe organizacje chcą zapewnić jak najskuteczniejsze wychwytywanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych, zanim dojdzie do wypadku. Oczekują od pracowników proaktywności. Czasem podczas wizyt w fabrykach widzę np. uszkodzone wózki widłowe i bariery odgradzające, choć nie zostały zarejestrowane jakiekolwiek zdarzenia związane z ruchem wózków, co oznacza, że takie incydenty nie zostały zgłoszone. Zatem, jaki cel powinien zostać postawiony w odniesieniu do zdarzeń potencjalnie wypadkowych? Pożądane byłoby mieć jak najlepszą wiedzę o zdarzeniach bez nadmiernego raportowania, przy zapewnieniu, że wychwytujemy wszystkie te zdarzenia, które mają wysoki potencjał wypadkowy, krytyczne z punktu widzenia nauki i prewencji. Istotna jest ocena, czy wychwytujemy odpowiednią ilość zdarzeń w stosunku do wypadków (stosunek wynikający z piramidy wypadkowości). Bardziej proaktywnym podejściem wydaje się nagradzanie za ilość pomysłów i podejmowanych działań/realizacji zadań, służących poprawie bezpieczeństwa. Użyty wskaźnik ma powodować takie zachowania. Należy zawsze rozważyć, czy wybrany wskaźnik pozwala na analizę postępów, jakie osiąga organizacja.

5. Realizacja audytów bezpieczeństwa
Audytowanie systemu bezpieczeństwa jest krytyczne, ale gdzie postawić cel? Koncentrując się na wynikach osiąganych podczas audytów, czy raczej realizacji planów audytowych? Wskaźnik dotyczący realizacji planu audytów jest prostym wskaźnikiem, na który pracownicy powinni mieć wpływ. Z kolei koncentracja na wynikach audytów niesie ze sobą ryzyka. Tego typu wskaźnik może stworzyć presję na audytorów w mniej dojrzałych organizacjach - będą świadomi tego, że ich rzetelność wpłynie na wysokość premii członków organizacji. A ideą audytów jest ciągłe podnoszenie standardów, wynikające z tego, że różni audytorzy mogą spojrzeć w różny sposób na wymogi standardów i ich przestrzeganie, co może mieć wpływ na wyniki audytów.

Jakie płyną z tego wnioski?

Silny system zarządzania wynikami składa się z wielu elementów, które muszą być ze sobą zintegrowane, aby zapewnić realizację założonych celów. Wskaźniki są tylko jednym z tych elementów, który może być używany do wywoływania/wzmacniania pożądanych zachowań i w efekcie poprawy wyników osiąganych przez organizację. Kluczowe jednak jest rozważenie, jakiego rodzaju zachowania chcemy powodować i czy wybrane wskaźniki rzeczywiście temu posłużą (jakie niepożądane efekty mogą wywołać).

Pomimo tego, że wskazane jest, aby system premiowy był powiązany ze wskaźnikami bezpieczeństwa, należy również rozważyć siłę innych, nie koniecznie pieniężnych form nagradzania i doceniania za wkład pracy w rozwój bezpieczeństwa. Budowa i utrzymanie silnej kultury bezpieczeństwa wymaga współpracy całej organizacji. Można do tego wykorzystać inne sposoby motywowania, takie jak: nagrody zespołowe po osiągnięciu określonego kamienia milowego, bądź opracowaniu innowacyjnej inicjatywy poprawy bezpieczeństwa (np. kolacja dla zespołu), oficjalne pochwały za znaczące osiągniecia (np. nagroda bezpieczeństwa prezesa, medal bezpieczeństwa, itp.), lub wiele innych.

Mieke Jacobs

Global Practice Leader Operational Risk Management and Employee Safety, DuPont Sustainable Solutions

Tłumaczenie: Paweł Rolewski
Senior Business development Manager CE, DuPont Sustainable Solutions

Podziel się z nami swoim doświadczeniem, biorąc udział w dyskusji na temat wskaźników na LinkedIn: https://www.linkedin.com/groups/4617132

O DUPONT

DuPont Sustainable Solutions (DSS) jest jednym z 8 biznesów DuPont. DSS jest biznesem konsultingowym, oferującym zingrowane usługi konsultingowe na całym świecie. Wykorzystując rzeczywiste doświadczenie operacyjne, innowacyjność i osiągnięcia DuPont, DSS pomaga organizacjom w transformacji ich miejsc pracy i kultury organizacyjnej, tak aby stały się bardziej bezpieczne, efektywne i przyjazne środowisku.
Więcej informacji na stronie:
www.sustainablesolutions.dupont.co.uk

Kontakt z DuPont Poland:
DuPont Poland Sp. z o.o.;
ul. Postepu 17 B
02-672 Warszawa
tel. 22 320 09 00,

DSS w Polsce:
Paweł Rolewski
tel. 600 856 360
e-mail: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.