Problemy z podwykonawcami? Ciągle twierdzą, że czegoś nie wiedzieli? Sprawdź nasze rozwiązanie!!!

Toggle Bar

Droga do bezpieczeństwa: jak zmienić podejście z „muszę” na „chcę”?

Typography

Każdy kierujący pracownikami musi mieć świadomość, że mamy obowiązek stworzyć swoim pracownikom takie warunki pracy, w jakich pozwolilibyśmy ją wykonywać własnym dzieciom – rozmowa z pracownikami firmy Houghton: Radosławem Gajdą oraz Arturem Szczęsnym.

Rozmawiamy na terenie firmy Volkswagen Motor Polska w Polkowicach, dla której firma Houghton Polska świadczy rozmaite usługi serwisowe w ramach programu TFM /Total Fluid Management/ m.in. kompleksowa gospodarka smarownicza, pełna obsługa w zakresie dystrybucji środków chemicznych i prace dodatkowe tak, jak usługi czyszczeń technicznych układów, czy gospodarka odpadami. Doceniając wysokie zaangażowanie swojego kontrahenta w bezpieczeństwo, Volkswagen zaprosił go do udziału w organizowanych przez siebie Dniach Bezpieczeństwa. Celem tego zabiegu było przybliżenie pracownikom VW codziennych zadań realizowanych przez Houghton.

Bezpieczeństwo jest w tej złej sytuacji, że raportuje zazwyczaj wypadki, czyli porażki. Dział finansowy nie raportuje ile stracił tylko ile zyskał. Sprzedaż nie raportuje ile nie sprzedała, tylko ile sprzedała.

Zaproszenie do współorganizowania dni bezpieczeństwa to spore wyróżnienie.
A.S. Dla nas, jako firmy zewnętrznej – na pewno, biorąc pod uwagę jak ważne dla naszej organizacji są standardy bezpieczeństwa. Postaraliśmy się podejść do tematu poważnie, a w związku z brakiem doświadczeń w tego typu wydarzeniach, skorzystaliśmy z pomocy firmy doradczej Kirschstein&Partner. Efekt przerósł oczekiwania, ponieważ ciekawe i sprawdzone sposoby interakcji z pracownikami zaproponowane przez K&P pozwoliły zainteresować bezpieczeństwem ogrom osób. Z drugiej strony, zawodowo zajmujemy się na przykład czyszczeniami technicznymi, podczas których nasi pracownicy często znajdują się w strefach bardzo niebezpiecznych, jak np. przestrzenie ograniczone. W szczególnych przypadkach (przestrzenie z pozwoleniem na wejście) warunki są tak trudne, że muszą posługiwać się aparatami oddechowymi. Dlatego nieustannie ich szkolimy, uświadamiamy, organizujemy cotygodniowe spotkania na których poruszamy różne tematy związane z bezpieczeństwem - pracę w przestrzeni ograniczonej, przemieszczanie się wózkiem widłowym, wchodzenie na drabinę, pracę na wysokości…

R.G. Przeprowadziliśmy zadaniową ocenę ryzyka - każde zadanie wykonywane przez pracowników mamy rozpoznane od momentu wejścia na halę aż do jej opuszczenia. Dzięki temu uzyskaliśmy dwa efekty: poznaliśmy zagrożenia, co pozwala nam pracować nad ich eliminacją, ale też okazało się, że wykonywaliśmy dużo niepotrzebnych czynności dodatkowych. Ten drugi efekt wprost przekłada się na wynik finansowy, ponieważ odpowiednio optymalizując pracę mogliśmy uniknąć niepotrzebnych strat.

Ocena ryzyka była dokonana tylko dla waszych pracowników, czy również dla pracowników Volkswagena?
A.S. Tylko dla naszych, ale chciałbym jasno podkreślić jeden fakt. Pracujemy razem z klientem i mamy ze sobą stały kontakt. Gdy jako Houghton wprowadziliśmy Lockout/Tagout, zostało to zauważane przez pracowników Volkswagena. Na początku była to dla wszystkich nowość, ale po krótkich dyskusjach z naszymi pracownikami, to wdrożenie zyskało uznanie.

Relacje między pracownikami są dobre?
A.S. Przez firmę Volkswagen nie jesteśmy traktowani jako obca firma zewnętrzna, lecz bardziej jako partner. Działa to też w drugą stronę, traktujemy pracowników firmy VW jak własnych. Jeżeli zauważymy, że wykonują jakieś czynności w sposób niebezpieczny, to zwracamy na to uwagę i z nimi rozmawiamy; z kolei pracownik firmy Volkswagen może zwrócić uwagę naszym ludziom. Jak pokazał dzisiejszy Dzień Bezpieczeństwa, jesteśmy jedną drużyną. Uważamy, że naszym obowiązkiem jest stworzenie wszystkim pracownikom możliwie bezpieczniejszych warunków pracy, tak żeby po jej zakończeniu mogli wracać cali do swoich rodzin. Powtarzam na każdym kroku: wysyłając swoich pracowników do pracy myślę o nich tak, jakbym wysyłał tam własne dzieci – to naprawdę zmienia punkt widzenia.

R.G. Cieszę się, że Artur posłużył się tym cytatem - to są słowa wiceprezydenta naszej firmy, który uważa przestrzenie ograniczone za największe ryzyko jakie może wystąpić. Wpływ na ten pogląd ma również to, że jego bliski kolega zginął w takiej przestrzeni. Z rozmów z naszymi pracownikami wynika, że wielu spośród nich było w poprzednich miejscach zatrudnienia świadkami zarówno zdarzeń potencjalnie wypadkowych, gdzie o mały włos ktoś nie zginął, jak i takich gdzie dochodziło do tragedii: czyścili maszynę bez założonej blokady LOTO, ktoś ją włączył i cudem wyskoczyli gdy zaczęło na nich jechać całe urządzenie. Inny przypadek – na trzeciej zmianie pracownik miał niezabezpieczony otwór, wpadł i prawie utopił się w kadzi z chłodziwem, bo nie było nikogo żeby mu pomóc. To są przypadki z życia wzięte – dlatego robimy wszystko, by podobne przypadki nie mogły mieć miejsca u nas.

Wszędzie macie takie warunki współpracy jak w Volkswagenie?
R.G. Niestety nie. Są wiodące firmy, światowej klasy jak tutaj, mówiące tym samym językiem co my. Niestety wciąż są też takie, których działanie kończy się na deklaracjach, a tak naprawdę zrzucają na nas to co jest dla nich niewygodne. Takie delegowanie ryzyka – to najprostszy sposób. Uważam jednak, że wiele spraw jest do rozwiązania w łatwy sposób. Podczas bezpośredniej rozmowy na odpowiednim szczeblu zawsze można znaleźć nić porozumienia - nikt nie lubi przecież słuchać, że stwarza zagrożenie dla pracowników, zwłaszcza jeśli reprezentuje dużą firmę z zagranicznym kapitałem. Podczas takiej rozmowy komuś z kierownictwa zapala się czerwona lampka – „W moim zakładzie? Niemożliwe” – po czym szuka winnych. Sporo spraw wynika również z pomysłów na niższym poziomie zarządzania. Miałem kiedyś przypadek, gdzie jeden z operatorów pracujący dla naszego klienta zażądał żeby wyczyścić zbiornik. Problem polegał na tym, że rzecz miała miejsce na 3-ciej zmianie, gdzie możliwości asekuracji były mniejsze niż w ciągu dnia. Kiedy pracownicy zgłosili mi to zdarzenie, w pierwszej chwili pomyślałem, że robią sobie żarty. Okazało się jednak, że nasi pracownicy bali się odmówić, ponieważ klient był priorytetem. Dlatego teraz mocno pracujemy nad wzmocnienie prawa pracownika do powiedzenia „nie” i powstrzymania się od pracy – zawsze kiedy pracownik widzi w niej jakiekolwiek niekontrolowane zagrożenie lub nawet ma wątpliwości czy to co ma do zrobienia będzie bezpieczne. Mamy korporacyjne Zasady Kardynalne, które jednak nie są obostrzeniem dla pracowników, a raczej ich tarczą przed nadużyciami. Spełnienie wymagań klienta od strony biznesowej są oczywistym priorytetem, ale tylko i wyłącznie gdy możemy zapewnić bezpieczne metody pracy. Nie może być sytuacji, w której robimy coś ad hoc tylko po to, żeby zyskać nowy kontrakt lub zarobić dodatkowe pieniądze. Dzięki bezkompromisowemu poparciu z samej góry, te czasy się skończyły.

Każdy kierujący pracownikami musi mieć świadomość, że mamy obowiązek stworzyć swoim pracownikom takie warunki pracy, w jakich pozwolilibyśmy ją wykonywać własnym dzieciom – rozmowa z pracownikami firmy Houghton: Radosławem Gajdą oraz Arturem Szczęsnym.

Rozmawiamy na terenie firmy Volkswagen Motor Polska w Polkowicach, dla której firma Houghton Polska świadczy rozmaite usługi serwisowe w ramach programu TFM /Total Fluid Management/ m.in. kompleksowa gospodarka smarownicza, pełna obsługa w zakresie dystrybucji środków chemicznych i prace dodatkowe tak, jak usługi czyszczeń technicznych układów, czy gospodarka odpadami. Doceniając wysokie zaangażowanie swojego kontrahenta w bezpieczeństwo, Volkswagen zaprosił go do udziału w organizowanych przez siebie Dniach Bezpieczeństwa. Celem tego zabiegu było przybliżenie pracownikom VW codziennych zadań realizowanych przez Houghton.

Bezpieczeństwo jest w tej złej sytuacji, że raportuje zazwyczaj wypadki, czyli porażki. Dział finansowy nie raportuje ile stracił tylko ile zyskał. Sprzedaż nie raportuje ile nie sprzedała, tylko ile sprzedała.

Zaproszenie do współorganizowania dni bezpieczeństwa to spore wyróżnienie.
A.S. Dla nas, jako firmy zewnętrznej – na pewno, biorąc pod uwagę jak ważne dla naszej organizacji są standardy bezpieczeństwa. Postaraliśmy się podejść do tematu poważnie, a w związku z brakiem doświadczeń w tego typu wydarzeniach, skorzystaliśmy z pomocy firmy doradczej Kirschstein&Partner. Efekt przerósł oczekiwania, ponieważ ciekawe i sprawdzone sposoby interakcji z pracownikami zaproponowane przez K&P pozwoliły zainteresować bezpieczeństwem ogrom osób. Z drugiej strony, zawodowo zajmujemy się na przykład czyszczeniami technicznymi, podczas których nasi pracownicy często znajdują się w strefach bardzo niebezpiecznych, jak np. przestrzenie ograniczone. W szczególnych przypadkach (przestrzenie z pozwoleniem na wejście) warunki są tak trudne, że muszą posługiwać się aparatami oddechowymi. Dlatego nieustannie ich szkolimy, uświadamiamy, organizujemy cotygodniowe spotkania na których poruszamy różne tematy związane z bezpieczeństwem - pracę w przestrzeni ograniczonej, przemieszczanie się wózkiem widłowym, wchodzenie na drabinę, pracę na wysokości…

R.G. Przeprowadziliśmy zadaniową ocenę ryzyka - każde zadanie wykonywane przez pracowników mamy rozpoznane od momentu wejścia na halę aż do jej opuszczenia. Dzięki temu uzyskaliśmy dwa efekty: poznaliśmy zagrożenia, co pozwala nam pracować nad ich eliminacją, ale też okazało się, że wykonywaliśmy dużo niepotrzebnych czynności dodatkowych. Ten drugi efekt wprost przekłada się na wynik finansowy, ponieważ odpowiednio optymalizując pracę mogliśmy uniknąć niepotrzebnych strat.

Ocena ryzyka była dokonana tylko dla waszych pracowników, czy również dla pracowników Volkswagena?
A.S. Tylko dla naszych, ale chciałbym jasno podkreślić jeden fakt. Pracujemy razem z klientem i mamy ze sobą stały kontakt. Gdy jako Houghton wprowadziliśmy Lockout/Tagout, zostało to zauważane przez pracowników Volkswagena. Na początku była to dla wszystkich nowość, ale po krótkich dyskusjach z naszymi pracownikami, to wdrożenie zyskało uznanie.

Relacje między pracownikami są dobre?
A.S. Przez firmę Volkswagen nie jesteśmy traktowani jako obca firma zewnętrzna, lecz bardziej jako partner. Działa to też w drugą stronę, traktujemy pracowników firmy VW jak własnych. Jeżeli zauważymy, że wykonują jakieś czynności w sposób niebezpieczny, to zwracamy na to uwagę i z nimi rozmawiamy; z kolei pracownik firmy Volkswagen może zwrócić uwagę naszym ludziom. Jak pokazał dzisiejszy Dzień Bezpieczeństwa, jesteśmy jedną drużyną. Uważamy, że naszym obowiązkiem jest stworzenie wszystkim pracownikom możliwie bezpieczniejszych warunków pracy, tak żeby po jej zakończeniu mogli wracać cali do swoich rodzin. Powtarzam na każdym kroku: wysyłając swoich pracowników do pracy myślę o nich tak, jakbym wysyłał tam własne dzieci – to naprawdę zmienia punkt widzenia.

R.G. Cieszę się, że Artur posłużył się tym cytatem - to są słowa wiceprezydenta naszej firmy, który uważa przestrzenie ograniczone za największe ryzyko jakie może wystąpić. Wpływ na ten pogląd ma również to, że jego bliski kolega zginął w takiej przestrzeni. Z rozmów z naszymi pracownikami wynika, że wielu spośród nich było w poprzednich miejscach zatrudnienia świadkami zarówno zdarzeń potencjalnie wypadkowych, gdzie o mały włos ktoś nie zginął, jak i takich gdzie dochodziło do tragedii: czyścili maszynę bez założonej blokady LOTO, ktoś ją włączył i cudem wyskoczyli gdy zaczęło na nich jechać całe urządzenie. Inny przypadek – na trzeciej zmianie pracownik miał niezabezpieczony otwór, wpadł i prawie utopił się w kadzi z chłodziwem, bo nie było nikogo żeby mu pomóc. To są przypadki z życia wzięte – dlatego robimy wszystko, by podobne przypadki nie mogły mieć miejsca u nas.

Wszędzie macie takie warunki współpracy jak w Volkswagenie?
R.G. Niestety nie. Są wiodące firmy, światowej klasy jak tutaj, mówiące tym samym językiem co my. Niestety wciąż są też takie, których działanie kończy się na deklaracjach, a tak naprawdę zrzucają na nas to co jest dla nich niewygodne. Takie delegowanie ryzyka – to najprostszy sposób. Uważam jednak, że wiele spraw jest do rozwiązania w łatwy sposób. Podczas bezpośredniej rozmowy na odpowiednim szczeblu zawsze można znaleźć nić porozumienia - nikt nie lubi przecież słuchać, że stwarza zagrożenie dla pracowników, zwłaszcza jeśli reprezentuje dużą firmę z zagranicznym kapitałem. Podczas takiej rozmowy komuś z kierownictwa zapala się czerwona lampka – „W moim zakładzie? Niemożliwe” – po czym szuka winnych. Sporo spraw wynika również z pomysłów na niższym poziomie zarządzania. Miałem kiedyś przypadek, gdzie jeden z operatorów pracujący dla naszego klienta zażądał żeby wyczyścić zbiornik. Problem polegał na tym, że rzecz miała miejsce na 3-ciej zmianie, gdzie możliwości asekuracji były mniejsze niż w ciągu dnia. Kiedy pracownicy zgłosili mi to zdarzenie, w pierwszej chwili pomyślałem, że robią sobie żarty. Okazało się jednak, że nasi pracownicy bali się odmówić, ponieważ klient był priorytetem. Dlatego teraz mocno pracujemy nad wzmocnienie prawa pracownika do powiedzenia „nie” i powstrzymania się od pracy – zawsze kiedy pracownik widzi w niej jakiekolwiek niekontrolowane zagrożenie lub nawet ma wątpliwości czy to co ma do zrobienia będzie bezpieczne. Mamy korporacyjne Zasady Kardynalne, które jednak nie są obostrzeniem dla pracowników, a raczej ich tarczą przed nadużyciami. Spełnienie wymagań klienta od strony biznesowej są oczywistym priorytetem, ale tylko i wyłącznie gdy możemy zapewnić bezpieczne metody pracy. Nie może być sytuacji, w której robimy coś ad hoc tylko po to, żeby zyskać nowy kontrakt lub zarobić dodatkowe pieniądze. Dzięki bezkompromisowemu poparciu z samej góry, te czasy się skończyły.

Droga do bezpieczeństwa: jak zmienić podejście z „muszę” na „chcę”? str.2

Piękne słowa, ale jak się pojawi alternatywa kasa lub wartości, to z deklaracji niewiele zostanie…
R.G. Nie możemy uginać karku. Chcemy robić biznes, ale tylko i wyłącznie w sposób bezpieczny. Widomo, że nie jesteśmy organizacją charytatywną i celem działalności jest generowanie zysków, ale nie podpisujemy kontraktów za wszelką cenę. Musimy stworzyć naszym pracownikom takie warunki, które są zgodne z naszymi politykami i które są akceptowalne z naszego punktu widzenia. Tego samego wymagamy od naszych podwykonawców. Zrezygnowaliśmy z kilku kontraktów tylko i wyłącznie dlatego, że nie ustąpiliśmy w kwestiach bezpieczeństwa. Zdarzyło się też kilka przypadków, gdzie w krytycznym momencie klienci przyjmowali nasze zasady postepowania. Gdy mówimy o bezpieczeństwie – zawsze mówimy poważnie.

Zrezygnowaliśmy z kilku kontraktów tylko i wyłącznie dlatego, że nie ustąpiliśmy w kwestiach bezpieczeństwa. Zdarzyło się kilka przypadków, gdzie w krytycznym momencie klienci przyjmowali nasze zasady postepowania. Gdy mówimy o bezpieczeństwie – zawsze mówimy poważnie.

Zazwyczaj spotykam się z opinią, że bezpieczeństwo to jest tylko wieczna inwestycja, a raczej koszty.
R.G. Środki wydane przez nas na bezpieczeństwo są na pewno znaczne. W odpowiedzi przypomina mi się jeden z ulubionych cytatów: „Bezpieczeństwo to bez wątpienia jedna z najbardziej kluczowych inwestycji, jaką możemy zrobić, pytanie jakie powstaje to nie ile to kosztuje, ale co oszczędza”. Bezpieczeństwo jest w tej złej sytuacji, że raportuje zazwyczaj porażki systemu – wypadki, straty itp. – wtedy wszyscy zaczynają się interesować. Dla przykładu dział finansowy nie raportuje ile stracił, tylko ile zaoszczędził. Sprzedaż nie raportuje ile nie sprzedała, tylko ile zarobiła. Dlatego my musimy zmienić podejście i raportować, ile zrobiliśmy aby tym startom zapobiec i za to indywidualnie rozliczać każdego pracownika, niezależnie od jego położenia w strukturze firmy.

A.S. Nie możemy reagować tylko w momencie, kiedy już mamy wypadek albo co gorsza śmierć człowieka.

R.G. Nie możemy mieć podejścia w stylu „a po co wydajemy, aż tak dużo…” Tutaj nie ma możliwości oszczędzania, albo coś jest potrzebne albo nie. Jeżeli jest potrzebne, a tego nie kupujemy to znaczy, że nie możemy wykonać tej pracy - jeżeli mówimy A to musimy konsekwentnie mówić B. Kluczowa jest współpraca z Kierownictwem, tak żeby to rozumiał, miał takie nastawienie i zarządzał przez przykład. Kierujący muszą być rozliczani z wyników w obrębie bezpieczeństwa, dokładnie tak samo jak z realizacji każdego innego celu, czy to jakości, produktywności, czy oszczędności.

Bogatego stać… Biedny musi kombinować żeby kupić przysłowiowe rękawice.
Jakiej odpowiedzi Pan się spodziewa?

Nie wiem. To jest trudny temat.
Zgadza się. Dam prosty przykład: 20% wkładu daje 80% efektu – tą prostą zasadę znają wszyscy. Z własnych obserwacji mogę stwierdzić, że bardzo dużo da się załatwić poprzez odpowiednio prowadzony dialog, wykazanie dobrej chęci i pozytywne wzmocnienie. Japońskie firmy przez proste rozwiązania osiągają duże poprawy, w Polsce każdy chciałby przeprojektować cały zakład. Szereg prostych zabiegów, z udziałem pracowników daje bardzo wymierne korzyści. Moim zdaniem brak pieniędzy jest trochę wymówką. Kluczowa jest kwestia nastawienia Liderów – to oni wyznaczają trendy i dają przekaz dla pracowników „jak tu pracujemy”. Moim zdaniem teraz, jak nasi pracownicy zaczynają pracować w pełni bezpiecznie, wydatki poniesione na ten cel szybko się zwracają. To jest moim zdaniem najlepsza odpowiedź na to pytanie.

A.S. Wiadomo, że są małe firmy, których pracownicy wejdą do zbiornika i będą go czyścić bez żadnych zabezpieczeń, czyli tanio. Uda im się raz i dwa, jednak po kolejnym razie usłyszymy w mediach, że pracownik wszedł i zginął. Taka firma nie będzie istnieć następnego dnia, a na pewno nie będzie istnieć w takim środowisku, w jakim my działamy. W dzisiejszych czasach odpowiedni sprzęt jest dostępny. Powiedział pan „bogatego stać”. Zgadza się, ale sprzęt można leasingować, wypożyczyć… są różne możliwości.

Mam uwierzyć, że firma Houghton nie ma żadnych problemów?
R.G. My też dużo rzeczy byśmy chcieli, a nie możemy ich mieć. Pracujemy w warunkach, gdzie występuje droga dla wózków widłowych pełna dziur. Trudno wyobrazić sobie, że będziemy budować coś na terenie klienta, jeżeli to nigdy nie będzie w naszym posiadaniu. Nie zbuduję u niego kilometra drogi, ponieważ to jest niemożliwe. Dlatego sprawa została odpowiednio eskalowana w górę, tak żeby wspólnie znaleźć jakieś rozwiązanie tymczasowe. Może to być przykładowo wylanie metrowego pasa drogi na wózki widłowe, żeby były stabilne podczas jazdy. Parę razy dochodziło w tym miejscu do uszkodzenia przewożonego ładunku. To się w końcu przestanie opłacać. Uważam, że sporo da się załatwić, a nie wszystko opiera się wyłącznie na pieniądzach, dlatego idziemy małymi krokami. Idealnie, kiedy to klienci wprowadzają usprawnienia po propozycjach naszych pracowników, doceniają nas za pomysły, czasami też partycypują w inwestycjach. Jak widzą, że faktycznie coś nam przeszkadza i mamy rację, to idą tym torem. To jest też kwestia porozumienie o odpowiedniej współpracy na poziomie zarządów. Jeśli problemy będą zgłaszane zbyt nisko, to one nigdy nie ujrzą światła dziennego.

Musimy zmieniać nastawienie pracowników w kierunku samoświadomości 24 godziny na dobę, żeby sami chcieli być bezpieczni a nie żebyśmy my chcieli, żeby oni byli bezpieczni.

A.S. Trzeba zmieniać mentalność, niezależnie czy firma jest bogata czy biedna. Wyobraźmy sobie uszkodzony przedłużacz, który pracownik używa „na patyczki” bo nie chce mu się go wymienić. I dochodzi do śmiertelnego porażenia. A to było tylko 20 złotych… Kluczem jest zmiana myślenia pracowników. Musimy pracować nad tymi ponad 90% wypadków, których przyczyną jest ludzkie zachowanie. Jest to rozwiązanie tańsze, ponieważ zamiast kupować musimy konsekwentnie wymagać, ale jest też trudniejsze, bo musimy pracować sami nad sobą. Dbanie o technikę jest zdecydowanie prostsze.

R.G. Musimy zmieniać nastawienie pracowników w kierunku samoświadomości 24 godziny na dobę, żeby sami chcieli być bezpieczni , a nie żebyśmy my chcieli, żeby oni byli bezpieczni. To jest klucz. To jest trudne, wymaga czasu i zaangażowania każdej jednej osoby w organizacji, włącznie z silnym poparciem z góry, ale nie ma innej drogi. I tutaj pieniądze tak do końca nie są istotne.

Rola kierownictwa jest kluczowa?
R.G. Oczywiście, bez zaangażowanie kierownictwa nic byśmy nie zrobili. Mamy kwartalne spotkania z grupą kierowników odpowiedzialnych za regiony, podczas których widzą jak duży nacisk na te sprawy kładzie zarząd. W trakcie dwudniowych spotkań czas przeznaczony na sprawy BHP i ochrony środowiska przeznaczony jest jeden cały dzień. Poza oczywistą moralna odpowiedzialnością za pracowników , patrząc wyłącznie z biznesowego punktu widzenia bezpieczeństwo, w ostatecznym rachunku i tak zawsze się opłaca. Jak mówi nasz wiceprezydent – jeśli umiesz dobrze zarządzać bezpieczeństwem, będziesz dobrze zarządzał wszystkim.

Droga do bezpieczeństwa: jak zmienić podejście z „muszę” na „chcę”? str.3

Jest jeszcze jeden element tej układanki. Pracownik musi chcieć pracować bezpiecznie …
R.G. Nasz system bezpieczeństwa budujemy na solidnych fundamentach, czyli rozpoznawaniu ryzyka przez pracowników. To jest najprostsze podejście, ale oddaje cały sens wszystkich naszych działań. Percepcja ryzyka każdej osoby jest inna, zwłaszcza jak przez lata przyzwyczajamy się do określonych sytuacji i zachowań. Na początku położyliśmy wielki nacisk na raportowanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych oraz sytuacji niebezpiecznych. Chcieliśmy ich do tego systemu przyzwyczaić, wyrobić nawyk i pokazać, że wszystko co przez lata było dla nich normalne, gdy spojrzą na to z innej perspektywy okaże się niebezpieczne. Reagowaliśmy na wszystko, a musi pan wiedzieć, że na początku raportowali również głupoty. Czasami wychodziło z tego coś zaskakującego. Pracownik raportował , że mu pękły spodnie, jednak po dokładnym zbadaniu okazało się, że wchodzi do ekstremalnie niebezpiecznych podziemnych części zakładu. Tak więc z pozoru błahe zgłoszenie doprowadziło nas do ujawnienia znacznego zagrożenia, gdyż uszkodzone ubranie było efektem przeciskania się pomiędzy instalacjami.

Środki wydane przez nas na bezpieczeństwo są na pewno znaczne. W odpowiedzi przypomina mi się jeden z ulubionych cytatów: „Bezpieczeństwo to bez wątpienia jedna z najbardziej kluczowych inwestycji, jaką możemy zrobić: pytanie jakie powstaje to nie ile to kosztuje, ale co oszczędza”.

Jaki w chwili obecnej jest wasz priorytet?
R.G. Nasz plan jest długofalowy: od zależności (kij i marchewka, procedury, nakazy), przez niezależność (samoświadomość) do współzależności (odpowiedzialność za siebie i innych) /Bradley/. W tym roku staram się pogłębić współpracę z moimi odpowiednikami u klientów, chcemy wspólnie rozwiązywać problemy. Poprosiliśmy ich o wyznaczenie celów, które chcielibyśmy wspólnie realizować. Nasz plan na poprawę obejmuje 6 lat, za 4 lata które nam zostały chcemy być na światowym poziomie bezpieczeństwa i mam nadzieję, że to się uda, choć cel jest bardzo ambitny. Do niedawna „gasiliśmy pożary”, stosowaliśmy doraźne rozwiązania, szkoliliśmy ludzi żeby znali zagrożenia. Obecnie pracujemy nad budowaniem świadomości pracowników, tak żeby każdy przeprowadził sobie mini ocenę ryzyka przed każda czynnością. Musimy ich przekonać że to oni mają wymagać bezpiecznych warunków pracy od nas i jest to jak najbardziej w ich interesie. Mamy grupę bardzo zaangażowanych liderów, którzy nie tylko zgłaszają problem, ale wraz z kolegami pracują nad rozwiązaniem. Jeśli pracownik bierze udział w tym procesie, wprowadzone zmiany uważa za swoje i wtedy mają one dla niego większy sens niż kolejne narzucane z góry ograniczenia. Z takich przykładów mogę się tylko cieszyć, tym bardziej że proces zaczął się sam napędzać. Kula śnieżna się oblepiła i teraz już nie muszę popędzać ludzi, oni sami się pytają co nowego się dzieje, chcą pochwalić się swoimi osiągnieciami. Każdy z naszych projektów prezentuje swoje najlepsze wdrożenia, które raportujemy bezpośrednio do Globalnego V-ce Prezydenta. Jeśli uzna on któryś z pomysłów za naprawdę wartościowy, osobiście przekazuje wyrazy uznania dla zaangażowanej załogi.

Wypadki też raportujecie?
R.G. Mamy specjalny system do raportowania, badania, kontroli wdrożenia akcji korekcyjnych i walidacji efektywności tych rozwiązań. Jeśli już zdarzy się wypadek, mamy specjalna infolinię, która dzwoni do wszystkich liniowych przełożonych, z natychmiastową wiadomością. System sam tłumaczy informację na wszystkie języki, gdzie nasza organizacja prowadzi działalność. Zarząd jest bardzo zainteresowany wszelkimi szczegółami, jednak najpierw wykazują ludzka troske i pytają przede wszystkim jak pracownik się czuje oraz czy potrzeba zorganizować jakąś formę pomocy: czy ma jak odebrać dzieci ze szkoły, czy jest mobilny. Nie przypisujemy winy za wypadki pracownikom, nikt przecież nie chce zrobić sobie nic złego. Wypadek to zawsze błąd w naszym systemie zarządzania bezpieczeństwem. Zdarzają się sytuacje, że pracownicy waszego klienta widzą pracowników Houghton wyposażonych w dobry sprzęt, z rozpostartym nad nimi „parasolem ochronnym” i zaczynają tego samego oczekiwać od swoich firm?

A.S. Tak. Wzajemnie podpatrujemy swoje dobre praktyki i w miarę możliwości je wdrażamy. I w druga stronę, tak że nasi pracownicy widzą u klientów coś dobrego i chcą żebyśmy im zapewnili to samo.

R.G. Jesteśmy w stanie się wzajemnie napędzać, a że z reguły naszymi klientami są duże firmy, to nie chcą być gorsi od nas. Przykładów na to jest całe mnóstwo, np. blokady LOTO. Na polskim gruncie pracownicy z reguły uważają, że to jest zbędne, jednak po czasie przychodzi refleksja: a może to ma sens? Bo ktoś by nie zginął, gdyby taką prosta blokadę założył… Korzystając z sytuacji takich jak dzisiejsze Dni Bezpieczeństwa chcemy nasze doświadczenia sprzedawać dalej. Łatwo jest wydać pieniądze i nikomu o tym nie powiedzieć, przez co nikt tego nie zauważy. Ale to są duże nakłady, więc musimy to w jakiś sposób propagować, chcemy żeby inni to zauważyli i docenili. I nasi klienci to doceniają. Przecież jakby tu się wydarzył wypadek, to nikt nie będzie mówił, że to był wypadek pracownika firmy Houghton na terenie firmy Volkswagen, tylko wszyscy powiedzą, że wypadek był w Volkswagenie. A oni na pewno by czegoś takiego nie chcieli…

Taki przepływ myśli jest też pomiędzy waszymi pracownikami pracującymi na różnych projektach?
R.G. Jak najbardziej. Gdy nasi pracownicy i kierownicy przeprowadzają audyty wewnętrzne, mają listy kontrolne w których bezpieczeństwo jest kluczowym parametrem. Przeprowadzamy bardzo dużo szkoleń dla kierowników, a najciekawsze jest to, że na końcu to ja jestem szkolony przez nich. Dzięki temu mogę sprawdzić co oni wiedzą i w jaki sposób wiedza jest przekazywana pracownikom. Oprócz tego nasi pracownicy jeżdżą, szukają dobrych praktyk, podpowiadają sobie możliwe rozwiązania. Nie chcemy wymyślać koła od nowa w dwóch różnych miejscach, lepiej podzielić się wiedzą niż kombinować od początku. Najważniejsza w dzisiejszych czasach jest komunikacja a mamy narzędzia, które nam to umożliwiają. Organizujemy czaty, telekonferencje, jeżeli gdzieś nie mogę przyjechać, to raz na tydzień łączę się z takim oddziałem i rozmawiamy o bieżących tematach. Mamy system komisji bezpieczeństwa, z których każda pracuje nad najlepszymi rozwiązaniami dla całej grupy. Dziewięć komisji daje dziewięć razy lepszy efekt niż praca jednego zespołu. Co ważne, pracownicy chętnie biorą w tym udział. Na początku były pewne tarcia, jednak jak zrozumieli, że chodzi o ich własny komfort i bezpieczeństwo, to zmienili punkt widzenia. Chcemy zmienić nastawienie z „muszę” na „chcę”, nawiązać z pracownikami otwarty dialog, przestać obwiniać ich za to, że czegoś nie zrobili, tylko dowiedzieć się, dlaczego postąpili właśnie w ten sposób, czego im brakowało.

Żeby to osiągnąć, trzeba nie tyle słuchać co słyszeć, co mówią pracownicy.
A.S. Chcemy się dowiedzieć, czy możemy coś robić inaczej, bezpieczniej. Nic nie jest tak ważne do zrobienia, żeby musieć to robić w sposób niebezpieczny. Zdrowia i życia człowieka nie da się przeliczyć na pieniądze. Mamy czasy w których można kupić prawie każdy sprzęt, stworzyć takie warunki pracy, żeby pracownik wykonał ją bezpiecznie i po 8 godzinach wrócił do swojej rodziny.

R.G. Od początku naszego nowego podejścia, żadne zapotrzebowanie na sprzęt czy szkolenie w kwestiach bezpieczeństwa nie zostało odrzucone, co mówi samo przez siebie. Pamiętajmy: droga do bezpieczeństwa jest zawsze w przebudowie.

A.S. Mamy za sobą dwa lata nowego podejścia, według planu pozostały cztery. Przed nami jest jeszcze długa droga i mam nadzieję, że będziemy ją przemierzali wspólnie z naszymi klientami a współpraca to nie będzie „my-wy”, tylko „razem”.

Rozmawiał Fabian Biel

gajda

Radosław Gajda

Quality, Environment, Health & Safety Manager Houghton Polska
szczesny

Artur Szczęsny

kierownik regionalny TFM (Total Fluidcare Management)