Problemy z podwykonawcami? Ciągle twierdzą, że czegoś nie wiedzieli? Sprawdź nasze rozwiązanie!!!

Toggle Bar

Cel: Zero wypadków w pracy – jak to osiągnąć?

Typography

Rozwiązania techniczne nie są wystarczające dla ThyssenKrupp Gerlach.

Frustracja i poczucie rezygnacji są częstym stanem w przypadku utrzymujących się wysokich statystyk wypadkowych. Co jeszcze można zrobić, kiedy próbowało się wszystkiego? Niemiecki ThyssenKrupp Gerlach (TKG) odrzucił tą konkluzję, podejmując radykalne działania w zakresie rozwoju kultury bezpieczeństwa, we współpracy z DuPont Sustainable Solutions.

W fabryce w Homburg koło Frankfurtu, ThyssenKrupp Gerlach GmbH produkuje kute wały korbowe dla przemysłu samochodowego. Ten zatrudniający 750 pracowników zakład wchodzi w skład biznesu ThyssenKrupp Forged and Machined Components, który jest światowym liderem na tym polu.
W środowisku pracy, w którym pracują młoty opadowe, główne zagrożenia to hałas, wibracje, wysoka temperatura, pył i brud. Przez lata ThyssenKrupp Gerlach podejmował działania służące poprawie bezpieczeństwa, lecz mimo tego, że firmie udawało się stopniowa obniżać ilość wypadków, uzyskany w 2010 roku wynik 20 wypadków na 1 mln przepracowanych godzin przez wciąż był nie do zaakceptowania dla dr. Franz’a Eckl’a - członka zarządu.

Zastopowanie “kultury wypadkowości”

- W tym czasie mieliśmy nie tylko wysokie wskaźniki wypadkowości, ale również ciężkie wypadki z długotrwałymi efektami -  wyjaśnia. - Wprowadzane przez nas rozwiązania koncentrowały się głównie na aspektach technicznych i organizacyjnych. Brakowało wśród pracowników świadomości, że wypadków przy pracy można uniknąć. Dominowała postawa „Nic nie można zrobić z niektórymi wypadkami, wynikają z zachowań”.

- Zrozumieliśmy, że musimy zmienić naszą kulturę i zachowania w odniesieniu do bezpieczeństwa. Ale nie wiedzieliśmy jak to zrobić w efektywny i ustrukturyzowany sposób. Bezpieczeństwo pracy było dla nas ważne i wiele zrobiliśmy, aby je zapewnić. Wielu z nas zastanawiało się, dlaczego to nie wystarcza.

Powszechne stało się poczucie frustracji, niepewności i akceptacja istniejącego stanu rzeczy. Przełomem stały się wypadki, co do których nie dało się znaleźć działań prewencyjnych o charakterze technicznym i organizacyjnym. Trudno znaleźć takie rozwiązania w przypadku, gdy pracownik pokonuje bariery ochronne i wchodzi w strefę zagrożenia lub przebiega przed nadjeżdżającym wózkiem widłowym. - Pracownicy oczekiwali, że firma lub bezpośredni przełożony rozwiążą każdy problem związany z bezpieczeństwem -, wspomina dr. Eckl. - Z kolei kierownicy uważali, że to Dział Bezpieczeństwa jest odpowiedzialny za bezpieczeństwo. A w tym czasie 75% wypadków spowodowały ich ofiary…

Samokrytyka boli

Po przedyskutowaniu tematu z różnymi specjalistami, firma ThyssenKrupp Gerlach (TKG) zrozumiała, że będzie musiała zainwestować więcej czasu w bezpieczeństwo pracy. Zdecydowano również o skorzystaniu z zewnętrznego wsparcia. W lutym 2011 zaproszono DuPont do przeprowadzenia oceny obecnej sytuacji oraz zidentyfikowania głównych obszarów do poprawy a także pomocy w zdefiniowaniu strategicznych celów dla TKG i implementacji odpowiednich działań.

Dr. Gerhart Arnold, konsultant DuPont, pamięta spotkanie z wyższym kierownictwem TKG w marcu 2011. - To było interesujące. Przekazałem informację zwrotną jak postrzegamy TKG i zaczęliśmy dyskusję o tym, jak TKG postrzega siebie. Różnice pojawiły się już na początku dyskusji. Wg. TKG, ich kultura bezpieczeństwa znajdowała się na Krzywej Bradley’a o jeden etap dalej w stosunku do naszej oceny.

bradley
Krzywa Bradley’a

To otworzyło oczy TKG. Firma chciała bezzwłocznie coś zrobić, aby zmienić tą sytuację. W związku z tym DuPont zaproponował, aby rozpocząć od działań zidentyfikowanych podczas oceny jako tzw. „Szybkie Zwycięstwa” – takich, które przyniosą widoczne skutki w krótkim czasie.

Jednym z takich działań było opracowanie przez wyższe kierownictwo listy zasad kardynalnych, złożenie podpisów pod listą oraz jej publikacja, jako symbol zaangażowania kierownictwa.

Był to silny sygnał przekazany organizacji: zaangażowanie kierownictwa jest pierwszym krokiem do osiągniecia trwałej poprawy bezpieczeństwa i jest kluczowym elementem systemu zarządzania bezpieczeństwem

Ocena i rozwój bezpieczeństwa

- Szybko doceniliśmy wartość Szybkich Zwycięstw. Bardzo pomocnym było również zrozumienie wzajemnego oddziaływania różnych elementów systemu zarządzania bezpieczeństwem w odniesieniu do celu, jaki chcemy osiągnąć. Dzisiaj te elementy pomagają nam także w osiąganiu innych celów operacyjnych w obszarze jakości, utrzymania ruchu, czy też kontroli kosztów. Jeżeli organizacja jest w stanie nauczyć się zarządzać poprzez te elementy, jest w stanie poprawić nie tylko poziom bezpieczeństwa, ale również swoją konkurencyjność - twierdzi dr. Eckl.

puzzle
Elementy systemu zarządzania bezpieczeństwem

DuPont postrzega system zarządzania bezpieczeństwem jako układankę puzzli. Poszczególne elementy uzupełniają się i wzajemnie od siebie zależą. Każda podejmowana inicjatywa wpływa na wszystkie elementy, tyle że w różny sposób, w zależności od charakteru i sposobu implementacji. Trwała zmiana może zostać osiągnięta wyłącznie poprzez pracę nad wszystkimi elementami, z zaangażowaniem całej organizacji.

W celu utrzymania takiego podejścia, TKG powołał Komitet Sterujący ds. Bezpieczeństwa. Komitet spotyka się regularnie raz w miesiącu oraz dodatkowo w każdej sytuacji, która tego wymaga. W skład Komitetu wchodzą członkowie zarządu, liderzy jednostek biznesowych, menedżer produkcji, menedżer bezpieczeństwa, przewodniczący rady zakładowej i menedżer projektu. Komitet pracuje nad inicjatywami wraz z Podkomitetami, odpowiedzialnymi za różne obszary tematyczne, takie jak szkolenia, badania incydentów, audyty i obserwacje bezpieczeństwa, motywacja i komunikacja itd. Jednostki biznesowe i wydziały są odpowiedzialne za implementację inicjatyw.

Zaangażowanie wyższego kierownictwa w rozwój kultury bezpieczeństwa jest komunikowane w zakładzie z wykorzystaniem plakatów, tablic informacyjnych, dedykowane filmy i broszurę z 10 zasadami kardynalnymi, ale przede wszystkim jest demonstrowane w trakcie bezpośrednich rozmów na temat bezpieczeństwa z pracownikami. Obecnie 65 członków wyższego kierownictwa TKG przeprowadza regularne comiesięczne rozmowy bezpieczeństwa z pracownikami. Celem jest rozpoznawanie i eliminacja zagrożeń, podnoszenie standardów bezpieczeństwa, motywowanie pracowników, ocean efektywności szkoleń oraz ocena własnej efektywności.

Co się zmieniło?

Pracownicy TKG dostrzegają wiele zmian, które dokonały się na przestrzeni ostatnich trzech lat. W przyszłości większość z nich była przekonana o tym, że nadrzędne znaczenie miało osiągnięcie założonych celów produkcyjnych. Frank Nissen, lider zespołu linii nr 14, przedstawia jak to wygląda teraz: - Obecnie jest jasne, że bezpieczne wykonywanie pracy i pozostanie zdrowym, to najwyższy priorytet. Ale bezpieczeństwo pracy nie przychodzi samo z siebie. Wymaga stałej czujności. A przełożeni muszą ciągle dawać przykład i podkreślać wagę bezpieczeństwa, aby bezpieczeństwo nie straciło na znaczeniu.

Wg. dr. Eckl’a, zainwestowany czas i wysiłek się opłacił. - Bezpieczeństwo pracy ma swoją cenę. Ale dzięki naszym działaniom w fabryce w Homburg nie zdarzył się żaden wypadek w ciągu ostatniego roku. A co ważniejsze, zachowania wpływające na bezpieczeństwo pracy uległy radykalnej poprawie, zarówno wśród pracowników, jak i kierownictwa. Pojawiły się również inne korzyści: w porównaniu z okresem sprzed wprowadzenia projektu poprawy bezpieczeństwa, w ciągu ostatniego roku rozliczeniowego poprawiliśmy produktywność o 20%, pomimo zmniejszenia produkcji.

graf1   graf2
Statystyki wypadkowści

Frank Weis, lider projektu poprawy bezpieczeństwa pracy, wyjaśnia: - W 2011 przyjęliśmy cel „zero wypadków przy pracy”. Prawie go osiągnęliśmy. „Zero wypadków” to już nie wizja przyszłości, ale rzeczywisty cel dla TKG. Zanim przejąłem projekt w maju2014, musiałem spędzić rok na produkcji, jako kierownik liniowy. Musiałem również zmienić swoją postawę i zachowania w obszarze bezpieczeństwa. Teraz moim zadaniem jest wspierać taką zmianę wśród pracowników.

W ramach kolejnych działań, w 2015 ThyssenKrupp Gerlach zdecydował o wdrożeniu tzw. “Zasad Gospodarskich”, określających odpowiedzialność za różne aspekty funkcjonowania fabryki, w tym bezpieczeństwo. Zgodnie z tymi zasadami każdy stał się odpowiedzialny za warunki pracy na swoim stanowisku i w swoim otoczeniu, tak jak to dzieje się w domu.

Mimo tego, że TKG osiągnął już wiele i może uznać projekt poprawy bezpieczeństwa za udany, nie traktuje go w żadnej mierze jako zakończonego. - Zmiana kulturowa wymaga czasu. Nie pojawia się na pstryknięcie palcami. Jeżeli zaprzestalibyśmy podejmowania ustawicznych wysiłków w tym obszarze, prawdopodobnie wszystko, co do tej pory osiągnęliśmy, zostałoby zaprzepaszczone. Ucierpiałaby przy tym nasza wiarygodność. I to jest różnica w stosunku do przeszłości: będziemy kontynuowali te wysiłki. Wszyscy pracownicy powinni być świadomi, że jest to stała droga rozwoju firmy - mówi dr, Eckl.

Jest to mocno podkreślone w broszurze przygotowanej dla pracowników TKG, którą kończy hasło: ‘Gerlach bezpieczny = Gerlach silny!’. Dla TKG zależność między bezpieczeństwem i osiąganymi wynikami jest oczywista.

Czynniki sukcesu ThyssenKrupp Gerlach
• Widoczne zaangażowanie i zainteresowanie wyższego kierownictwa
• Jasne zdefiniowanie zasad
• Dobra komunikacja celów i oczekiwań
• Powołanie i działania Komitetu ds. Bezpieczeństwa wraz z Podkomitetami
• Stosowanie się do zasad jest kontrolowane kaskadowo przez kolejne poziomy kierownicze
• Regularne rozmowy bezpieczeństwa z wykorzystaniem „tematów miesiąca”

… i rezultaty
• 356 dni bez wypadku
• Redukcja incydentów i wypadków o blisko 20%
• Zmiana zachowań kierownictwa i pracowników
• Zwiększenie produktywności o 20%
• Poprawa innych kluczowych wskaźników funkcjonowania firmy (jakość, zapasy, koszty)
• Pracownicy i kierownictwo są dumne z tego, co razem osiągnęli
• Doświadczenie udowadniające, że wizja może stać się rzeczywistością

Artykuł promocyjny. Treść została opracowana w roku 2015.

dupont
DuPont Poland Sp. z o.o.
Paweł Rolewski
tel. 22 320 09 00
tel. kom. 600 856 360
e-mail: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.