Szukasz ochron indywidualnych? Może odpowiednich szkoleń? Zobacz co proponujemy w Katalogu BHP!

Toggle Bar

Jakim być przywódcą?

Typography

Poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie zajmuje całe rzesze naukowców i praktyków biznesu, czego dowodem są liczne badania i opracowania, kształtujące nowoczesne trendy w zakresie efektywnego przywództwa. Ja chciałbym podzielić się z Państwem swoimi obserwacjami i przemyśleniami w tym obszarze, płynącymi z praktyki zarządzania.

Paweł Rolewski

Odpowiedź na pytanie postawione w tytule artykułu wydaje się prowokująco oczywista – trzeba być przywódcą skutecznym, czyli przywódcą osiągającym zamierzone cele.

Moim zdaniem w dłuższej perspektywie, organizacje, które osiągają zamierzone cele i ciągle się rozwijają, zawdzięczają swój sukces przywódcom, łączącym umiejętności bycia liderem i menedżerem oraz dostosowującym styl przywództwa to bieżącej sytuacji i potrzeb (w tym poziomu rozwoju pracowników).

Wśród umiejętności menedżerskich wymienić można:
- koncentrację na zadaniu (koncentracja na szczegółach operacyjnych),
- planowanie i organizację działań wokół zadania,
- budowanie porządku organizacyjnego i dyscypliny operacyjnej,
- nadzorowanie realizacji zadań/kontrolowanie osiągniętych wyników
- motywowanie podwładnych w sposób transakcyjny - czyli: odniesiesz mierzalną korzyść, jeśli osiągniesz zadany cel.

Podstawą relacji menedżera z podwładnymi jest podporządkowanie, oparte na formalnej strukturze.

Z kolei lidera cechują umiejętności:
- wykreowania wizji i wytyczania kierunków działań służących do ich realizacji,
- pozyskania innych do realizacji wizji (komunikacja),
- gotowość do podejmowania ryzyka zmiany,
- koncentracji na ludziach tworzących organizację i ciągłym rozwoju kultury operacyjnej opartej na zdefiniowanych wartościach (postrzeganie pracowników, jako kluczowego potencjału przedsiębiorstwa oraz kultury organizacyjnej, jako „napędu” organizacji, decydującego o efektywności podejmowanych działań), poprzez budowanie zobowiązań, inspirowanie do proaktywnego podejścia do realizacji zadań, zapewnienie wsparcia przy realizacji zadań oraz wyznaczanie standardów postępowania własną postawą (demonstrowanie zaangażowania i bycie wzorem - tzw. „odczuwalne przywództwo”).

Lider potrafi umiejętnie wpływać na ludzi dzięki rozwiniętej inteligencji emocjonalnej (okazywanie empatii) i angażować ich, bez konieczności opierania relacji o formalne struktury, co sprzyja pracy zespołowej (efektywnym działaniom zespołów interdyscyplinarnych) i twórczemu podejściu w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań.

Odnosząc się do typowej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że cechy lidera są pożądane na najwyższym poziomie zarządczym, a o dalszym sukcesie organizacji decydują umiejętności menedżerskie kolejnych poziomów kierowniczych. Jednak najbardziej efektywne organizacje, stawiające na ciągłe doskonalenie i zrównoważony rozwój, cechują się kulturą promującą postawę lidera na każdym poziomie organizacyjnym, co wspiera pracą nad zmianą postaw i przekonań, wpływających na zachowania (m.in. poczuciem odpowiedzialności za dany obszar).

Przeanalizujmy to zagadnienie przy użyciu Krzywej Wzrostu DuPont Bradley’aTM, ilustrującej powiązanie zdolności organizacji do skutecznej redukcji ryzyk i generowania wartości i etapem jej rozwoju:

Powyższa zależność pokazuje, że organizacja zyskuje na efektywności, gdy przywódcy-liderzy umiejętnie zarządzają służącą realizacji zmierzonych celów zmianą, dbając o rozwój kultury organizacyjnej, promującej postawę lidera na kolejnych poziomach kierowniczych, co w konsekwencji prowadzi do zmiany wartości, postaw i przekonań, budując zaangażowanie pracowników, co jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia wyższych poziomów rozwoju kulturowego (poziom niezależności i współzależności) i efektywności operacyjnej.

W odniesieniu do konieczności i umiejętności dostosowania stylu przywództwa do bieżącej sytuacji i potrzeb, w tym do poziomu rozwoju umiejętności pracowników, jestem zwolennikiem koncepcji przywództwa sytuacyjnego, opracowanej przez Kena Blancharda i Paula Herseya.

Według tego modelu, w trakcie realizacji zadań, pracownicy otrzymują odpowiednie wsparcie ze strony menedżerów, zależne od poziomu rozwoju na którym się znajdują. Przy czym poziom rozwoju pracownika jest wypadkową poziomu motywacji i kompetencji (kompetencje: poziom wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonania zadania).

Model ten doczekał się różnych modyfikacji, ale użytkowo można podsumować go w następujący sposób:

Połączenie zachowań wspierających i instruujących, wyłania cztery podstawowe style przywództwa sytuacyjnego:
- S1 - instruowanie (intensywne instruowanie, małe wsparcia), interpretowane, jako zarządzanie bezpośrednie
- S2 - konsultowanie (intensywne instruowanie, intensywne wsparcie), interpretowane, jako szkolenie
- S2 - wspieranie (mniej instruowania, intensywne wsparcie), interpretowane, jako coaching
- S4 - delegowanie (mniej instruowania, małe wsparcie), intepretowane, jako mentoring.

Stylom zarzadzania odpowiadają cztery poziomy rozwoju pracowników:
- R1 - niski poziom kompetencji, wysoki poziom zaangażowania
- R2 - rosnący poziom kompetencji, niski poziom zaangażowania
- R3 - średni lub wysoki poziom kompetencji, zmienny poziom zaangażowania (ostrożność pracownika)
- R4 - wysoki poziom kompetencji, wysoki poziom zaangażowania (samodzielność)

Źródło: Rysunek wykonany przez Krzysztof Woźniak / ceopedia.org

Podsumowując, na początkowym etapie rozwoju pracowników, efektywność realizacji zadań jest zależna od jasnego instruowania i szkolenia, a wraz z rozwojem pracowników coraz większego znaczenia nabiera efektywny coaching i mentoring.

Na początkowym etapie rozwoju pracowników, efektywność realizacji zadań jest zależna od jasnego instruowania i szkolenia, a wraz z rozwojem pracowników coraz większego znaczenia nabiera efektywny coaching i mentoring.

Należy przy tym zdawać sobie sprawę z tego, że styl adekwatny do poziomu rozwoju pracownika w danych okolicznościach, może wymagać modyfikacji, zależnych od poziomu realizacji zadań i/lub zmian wdrażanych w organizacji.

Na koniec chciałbym się podzielić z czytelnikami sowim prywatnym dekalogiem efektywnego lidera, w mojej opinii mającym zastosowanie na różnych poziom kierowniczych:

  1. Jeżeli masz komfort kreowania wizji, upewnij się, że umiejętnie ją komunikujesz, co przekłada się na pozyskanie zwolenników jej realizacji na odpowiednim poziom organizacyjnym i uzyskanie zgodności, co do kierunków działań.
  2. Jeżeli otrzymujesz zadania służące realizacji wizji, upewnij się, że rozumiesz ich zasadność i przenosisz to zrozumienie na członków organizacji, z którymi współpracujesz (efektywna komunikacja dla p. 1 i 2).
  3. Przełóż wizję i strategię na określenie ról i odpowiedzialności oraz na indywidualne, jasne i możliwie jak najbardziej mierzalne/rozliczalne oraz określone w czasie cele i zadania (SMART) podległych pracowników/ członków zespołu zadaniowego.
  4. Określ adekwatne wskaźniki, które pozwalają monitorować postępy, a co ważniejsze, motywują do osiągnięcia celu i zasady dyscypliny operacyjnej (jeżeli istnieją zdefiniowane wartości, standardy i zasady podkreśl ich adekwatność).
  5. Wykaż zaangażowanie i standardy działania swoim podejściem do realizacji zadań i dyscypliny operacyjnej (zarządzanie przez przykład, odczuwalne przywództwo).
  6. Zapewnij rozwój odpowiednich umiejętności i kompetencji zespołu, zarówno poprzez szkolenia, jak i odpowiednie stawianie celów /zadań, wymuszających użycie nowych umiejętności, przy zaangażowaniu we wspieranie realizacji zadań efektywnym coachingiem.
  7. Motywuj, doceniając i promując osiągniecia i silne strony (współ)pracowników oraz dbając o ich rozwój (kształtowanie odpowiednich wartości, postaw i przekonań, umiejętności i kompetencji), budując ich emocjonalne zaangażowanie, samodzielność i poczucie odpowiedzialności.
  8. Buduj otwartość i zaufanie, wykorzystując informację zwrotną, jako „narzędzie” wspierające ciągłe doskonalenie i budowanie zaangażowania, rozwijając ze szczególną uwagą komunikację „od dołu w górę organizacji” i demonstrując jej efekty.
  9. Promuj i kultywuj współpracę i pracę zespołową, ze szczególnym uwzględnieniem efektywnego funkcjonowania interdyscyplinarnych zespołów zadaniowych.
  10. Dbaj o efektywność realizacji zadań, stosując koło Deminga.

Mam nadzieję, że powyższy tekst posłuży za inspirację do dalszych przemyśleń, poszukiwań oraz doskonalenia się w zakresie skutecznego przywództwa.

Paweł Rolewski

Dyrektor zarządzający Safety For Operation,
do 2016 Senior Business Development Manager CE DuPont Sustainable Solutions,
obecnie niezależny konsultant DuPont Sustainable Solutions.
tel. 503 849 921
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.