Szukasz ochron indywidualnych? Może odpowiednich szkoleń? Zobacz co proponujemy w Katalogu BHP!

Toggle Bar

Jakim być przywódcą?

Typography

Poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie zajmuje całe rzesze naukowców i praktyków biznesu, czego dowodem są liczne badania i opracowania, kształtujące nowoczesne trendy w zakresie efektywnego przywództwa. Ja chciałbym podzielić się z Państwem swoimi obserwacjami i przemyśleniami w tym obszarze, płynącymi z praktyki zarządzania.

Paweł Rolewski

Odpowiedź na pytanie postawione w tytule artykułu wydaje się prowokująco oczywista – trzeba być przywódcą skutecznym, czyli przywódcą osiągającym zamierzone cele.

Moim zdaniem w dłuższej perspektywie, organizacje, które osiągają zamierzone cele i ciągle się rozwijają, zawdzięczają swój sukces przywódcom, łączącym umiejętności bycia liderem i menedżerem oraz dostosowującym styl przywództwa to bieżącej sytuacji i potrzeb (w tym poziomu rozwoju pracowników).

Wśród umiejętności menedżerskich wymienić można:
- koncentrację na zadaniu (koncentracja na szczegółach operacyjnych),
- planowanie i organizację działań wokół zadania,
- budowanie porządku organizacyjnego i dyscypliny operacyjnej,
- nadzorowanie realizacji zadań/kontrolowanie osiągniętych wyników
- motywowanie podwładnych w sposób transakcyjny - czyli: odniesiesz mierzalną korzyść, jeśli osiągniesz zadany cel.

Podstawą relacji menedżera z podwładnymi jest podporządkowanie, oparte na formalnej strukturze.

Z kolei lidera cechują umiejętności:
- wykreowania wizji i wytyczania kierunków działań służących do ich realizacji,
- pozyskania innych do realizacji wizji (komunikacja),
- gotowość do podejmowania ryzyka zmiany,
- koncentracji na ludziach tworzących organizację i ciągłym rozwoju kultury operacyjnej opartej na zdefiniowanych wartościach (postrzeganie pracowników, jako kluczowego potencjału przedsiębiorstwa oraz kultury organizacyjnej, jako „napędu” organizacji, decydującego o efektywności podejmowanych działań), poprzez budowanie zobowiązań, inspirowanie do proaktywnego podejścia do realizacji zadań, zapewnienie wsparcia przy realizacji zadań oraz wyznaczanie standardów postępowania własną postawą (demonstrowanie zaangażowania i bycie wzorem - tzw. „odczuwalne przywództwo”).

Lider potrafi umiejętnie wpływać na ludzi dzięki rozwiniętej inteligencji emocjonalnej (okazywanie empatii) i angażować ich, bez konieczności opierania relacji o formalne struktury, co sprzyja pracy zespołowej (efektywnym działaniom zespołów interdyscyplinarnych) i twórczemu podejściu w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań.

Odnosząc się do typowej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że cechy lidera są pożądane na najwyższym poziomie zarządczym, a o dalszym sukcesie organizacji decydują umiejętności menedżerskie kolejnych poziomów kierowniczych. Jednak najbardziej efektywne organizacje, stawiające na ciągłe doskonalenie i zrównoważony rozwój, cechują się kulturą promującą postawę lidera na każdym poziomie organizacyjnym, co wspiera pracą nad zmianą postaw i przekonań, wpływających na zachowania (m.in. poczuciem odpowiedzialności za dany obszar).

Przeanalizujmy to zagadnienie przy użyciu Krzywej Wzrostu DuPont Bradley’aTM, ilustrującej powiązanie zdolności organizacji do skutecznej redukcji ryzyk i generowania wartości i etapem jej rozwoju:

Powyższa zależność pokazuje, że organizacja zyskuje na efektywności, gdy przywódcy-liderzy umiejętnie zarządzają służącą realizacji zmierzonych celów zmianą, dbając o rozwój kultury organizacyjnej, promującej postawę lidera na kolejnych poziomach kierowniczych, co w konsekwencji prowadzi do zmiany wartości, postaw i przekonań, budując zaangażowanie pracowników, co jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia wyższych poziomów rozwoju kulturowego (poziom niezależności i współzależności) i efektywności operacyjnej.

W odniesieniu do konieczności i umiejętności dostosowania stylu przywództwa do bieżącej sytuacji i potrzeb, w tym do poziomu rozwoju umiejętności pracowników, jestem zwolennikiem koncepcji przywództwa sytuacyjnego, opracowanej przez Kena Blancharda i Paula Herseya.

Według tego modelu, w trakcie realizacji zadań, pracownicy otrzymują odpowiednie wsparcie ze strony menedżerów, zależne od poziomu rozwoju na którym się znajdują. Przy czym poziom rozwoju pracownika jest wypadkową poziomu motywacji i kompetencji (kompetencje: poziom wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonania zadania).

Model ten doczekał się różnych modyfikacji, ale użytkowo można podsumować go w następujący sposób:

Połączenie zachowań wspierających i instruujących, wyłania cztery podstawowe style przywództwa sytuacyjnego:
- S1 - instruowanie (intensywne instruowanie, małe wsparcia), interpretowane, jako zarządzanie bezpośrednie
- S2 - konsultowanie (intensywne instruowanie, intensywne wsparcie), interpretowane, jako szkolenie
- S2 - wspieranie (mniej instruowania, intensywne wsparcie), interpretowane, jako coaching
- S4 - delegowanie (mniej instruowania, małe wsparcie), intepretowane, jako mentoring.

Stylom zarzadzania odpowiadają cztery poziomy rozwoju pracowników:
- R1 - niski poziom kompetencji, wysoki poziom zaangażowania
- R2 - rosnący poziom kompetencji, niski poziom zaangażowania
- R3 - średni lub wysoki poziom kompetencji, zmienny poziom zaangażowania (ostrożność pracownika)
- R4 - wysoki poziom kompetencji, wysoki poziom zaangażowania (samodzielność)

Źródło: Rysunek wykonany przez Krzysztof Woźniak / ceopedia.org

Podsumowując, na początkowym etapie rozwoju pracowników, efektywność realizacji zadań jest zależna od jasnego instruowania i szkolenia, a wraz z rozwojem pracowników coraz większego znaczenia nabiera efektywny coaching i mentoring.

Na początkowym etapie rozwoju pracowników, efektywność realizacji zadań jest zależna od jasnego instruowania i szkolenia, a wraz z rozwojem pracowników coraz większego znaczenia nabiera efektywny coaching i mentoring.

Należy przy tym zdawać sobie sprawę z tego, że styl adekwatny do poziomu rozwoju pracownika w danych okolicznościach, może wymagać modyfikacji, zależnych od poziomu realizacji zadań i/lub zmian wdrażanych w organizacji.

Na koniec chciałbym się podzielić z czytelnikami sowim prywatnym dekalogiem efektywnego lidera, w mojej opinii mającym zastosowanie na różnych poziom kierowniczych:

  1. Jeżeli masz komfort kreowania wizji, upewnij się, że umiejętnie ją komunikujesz, co przekłada się na pozyskanie zwolenników jej realizacji na odpowiednim poziom organizacyjnym i uzyskanie zgodności, co do kierunków działań.
  2. Jeżeli otrzymujesz zadania służące realizacji wizji, upewnij się, że rozumiesz ich zasadność i przenosisz to zrozumienie na członków organizacji, z którymi współpracujesz (efektywna komunikacja dla p. 1 i 2).
  3. Przełóż wizję i strategię na określenie ról i odpowiedzialności oraz na indywidualne, jasne i możliwie jak najbardziej mierzalne/rozliczalne oraz określone w czasie cele i zadania (SMART) podległych pracowników/ członków zespołu zadaniowego.
  4. Określ adekwatne wskaźniki, które pozwalają monitorować postępy, a co ważniejsze, motywują do osiągnięcia celu i zasady dyscypliny operacyjnej (jeżeli istnieją zdefiniowane wartości, standardy i zasady podkreśl ich adekwatność).
  5. Wykaż zaangażowanie i standardy działania swoim podejściem do realizacji zadań i dyscypliny operacyjnej (zarządzanie przez przykład, odczuwalne przywództwo).
  6. Zapewnij rozwój odpowiednich umiejętności i kompetencji zespołu, zarówno poprzez szkolenia, jak i odpowiednie stawianie celów /zadań, wymuszających użycie nowych umiejętności, przy zaangażowaniu we wspieranie realizacji zadań efektywnym coachingiem.
  7. Motywuj, doceniając i promując osiągniecia i silne strony (współ)pracowników oraz dbając o ich rozwój (kształtowanie odpowiednich wartości, postaw i przekonań, umiejętności i kompetencji), budując ich emocjonalne zaangażowanie, samodzielność i poczucie odpowiedzialności.
  8. Buduj otwartość i zaufanie, wykorzystując informację zwrotną, jako „narzędzie” wspierające ciągłe doskonalenie i budowanie zaangażowania, rozwijając ze szczególną uwagą komunikację „od dołu w górę organizacji” i demonstrując jej efekty.
  9. Promuj i kultywuj współpracę i pracę zespołową, ze szczególnym uwzględnieniem efektywnego funkcjonowania interdyscyplinarnych zespołów zadaniowych.
  10. Dbaj o efektywność realizacji zadań, stosując koło Deminga.

Mam nadzieję, że powyższy tekst posłuży za inspirację do dalszych przemyśleń, poszukiwań oraz doskonalenia się w zakresie skutecznego przywództwa.

Paweł Rolewski

Senior Business Development Manager,  
CE DuPont Sustainable Solutions