Szukasz ochron indywidualnych? Może odpowiednich szkoleń? Zobacz co proponujemy w Katalogu BHP!

Toggle Bar

Kultura bezpieczeństwa

Typography

Zdefiniowanie pojęcia kultury bezpieczeństwa nie jest proste. Termin ten został po raz pierwszy użyty w dokumencie opracowanym po katastrofie w Czarnobylu - wskazano w nim zespół ludzkich cech i postaw jako całość. Od tego czasu wiele osób i instytucji stosuje ten termin, modyfikując jednak jego zakres.

Piotr Kowalski

Najbardziej trafną definicję przedstawiła Brytyjska Komisja Zdrowia i Bezpieczeństwa (HSC):

Produkt indywidualnych i grupowych wartości, postaw, postrzegania, kompetencji i wzorów zachowań, które określają zaangażowanie oraz styl zarządzania bezpieczeństwem i zdrowiem organizacji (HSC, 1993).

Osobiście jestem bliski jeszcze jednej definicji kultury bezpieczeństwa: „to poziom bezpieczeństwa jaki każdy z nas utrzymuje myśląc, że nikt na niego nie patrzy”.

Kultura bezpieczeństwa zawsze jest postrzegana personalnie (indywidualnie) oraz grupowo, przy czym podejście organizacji (firmy) do bezpieczeństwa jest pochodną dwóch czynników:
- ogólnego nastawienia osób zarządzających, które tworzą zasady, reguły i „klimat” firmy, oraz
- zachowania, przekonań i postaw każdego pracownika z osobna.

Kultura bezpieczeństwa funkcjonuje więc w dwóch warstwach: zarządczej i behawioralnej.

Warstwa zarządcza

Warstwa behawioralna

Wzorce
zasady i normy wprowadzone i utrwalone

Zachowania
sposób w jaki zachowują się ludzie 
 Założenia
oczekiwane zachowania i postępowania
Przekonania
zespół wartości i zasady jakie przyjmujemy za słuszne
Działanie operacyjne
codzienne procedury i zasady postępowania
Postawy
zespół wartości i zasady jakie prezentujemy

Warstwa zarządcza zawiera w sobie zbiór sformułowanych wzorców i zasad, które mają określić sposoby postępowania i oczekiwane zachowania. Tymi elementami możemy zarządzać. 

Warstwę behawioralną możemy kształtować i modyfikować. I to właśnie warstwa behawioralna kultury bezpieczeństwa jest krytyczna w rozważaniu całości. Nie da się rozłączyć obu warstw - nawet najlepsze zasady nie poparte działaniem na wszystkich szczeblach organizacji, nie stworzą klimatu dla uznania bezpieczeństwa jako wartości przewodniej.

Nawet najlepsze zasady nie poparte działaniem na wszystkich szczeblach organizacji, nie stworzą klimatu dla uznania bezpieczeństwa jako wartości przewodniej.

Model rozwoju kultury bezpieczeństwa

Obserwując podejście do bezpieczeństwa w różnych organizacjach, spróbowałem zestawić model rozwoju kultury bezpieczeństwa. Ująłem w nim podejście do warstwy zarządczej oraz behawioralnej. Stwierdziłem, że w warstwie behawioralnej, istotnym jest rozważenie:
- komórek/grup osób stanowiących „siłę przewodnią” do tworzenia zasad bezpieczeństwa a następnie wymagania ich stosowania,
- roli służby bhp,
- roli i zaangażowania pracowników w kwestie bezpieczeństwa.

Zdefiniowanie pojęcia kultury bezpieczeństwa nie jest proste. Termin ten został po raz pierwszy użyty w dokumencie opracowanym po katastrofie w Czarnobylu - wskazano w nim zespół ludzkich cech i postaw jako całość. Od tego czasu wiele osób i instytucji stosuje ten termin, modyfikując jednak jego zakres.

Piotr Kowalski

Najbardziej trafną definicję przedstawiła Brytyjska Komisja Zdrowia i Bezpieczeństwa (HSC):

Produkt indywidualnych i grupowych wartości, postaw, postrzegania, kompetencji i wzorów zachowań, które określają zaangażowanie oraz styl zarządzania bezpieczeństwem i zdrowiem organizacji (HSC, 1993).

Osobiście jestem bliski jeszcze jednej definicji kultury bezpieczeństwa: „to poziom bezpieczeństwa jaki każdy z nas utrzymuje myśląc, że nikt na niego nie patrzy”.

Kultura bezpieczeństwa zawsze jest postrzegana personalnie (indywidualnie) oraz grupowo, przy czym podejście organizacji (firmy) do bezpieczeństwa jest pochodną dwóch czynników:
- ogólnego nastawienia osób zarządzających, które tworzą zasady, reguły i „klimat” firmy, oraz
- zachowania, przekonań i postaw każdego pracownika z osobna.

Kultura bezpieczeństwa funkcjonuje więc w dwóch warstwach: zarządczej i behawioralnej.

Warstwa zarządcza

Warstwa behawioralna

Wzorce
zasady i normy wprowadzone i utrwalone

Zachowania
sposób w jaki zachowują się ludzie 
 Założenia
oczekiwane zachowania i postępowania
Przekonania
zespół wartości i zasady jakie przyjmujemy za słuszne
Działanie operacyjne
codzienne procedury i zasady postępowania
Postawy
zespół wartości i zasady jakie prezentujemy

Warstwa zarządcza zawiera w sobie zbiór sformułowanych wzorców i zasad, które mają określić sposoby postępowania i oczekiwane zachowania. Tymi elementami możemy zarządzać. 

Warstwę behawioralną możemy kształtować i modyfikować. I to właśnie warstwa behawioralna kultury bezpieczeństwa jest krytyczna w rozważaniu całości. Nie da się rozłączyć obu warstw - nawet najlepsze zasady nie poparte działaniem na wszystkich szczeblach organizacji, nie stworzą klimatu dla uznania bezpieczeństwa jako wartości przewodniej.

Nawet najlepsze zasady nie poparte działaniem na wszystkich szczeblach organizacji, nie stworzą klimatu dla uznania bezpieczeństwa jako wartości przewodniej.

Model rozwoju kultury bezpieczeństwa

Obserwując podejście do bezpieczeństwa w różnych organizacjach, spróbowałem zestawić model rozwoju kultury bezpieczeństwa. Ująłem w nim podejście do warstwy zarządczej oraz behawioralnej. Stwierdziłem, że w warstwie behawioralnej, istotnym jest rozważenie:
- komórek/grup osób stanowiących „siłę przewodnią” do tworzenia zasad bezpieczeństwa a następnie wymagania ich stosowania,
- roli służby bhp,
- roli i zaangażowania pracowników w kwestie bezpieczeństwa.

Model rozwoju kultury bezpieczeństwa

poziom kultury bezpieczenstwa

 

Poziomy

Charakterystyka

A.
Początkowy (wstępny)

- Brak służby bhp.
- Temat bezpieczeństwa nie istnieje w pojęciu osób zarządzających i pracowników lub jest ograniczony do szkoleń, badań, instrukcji itp.

B.
Kultura „kary”

- Pojawia się służba bhp.
- Działania następują jako reakcja po wypadkach. Brak działań profilaktycznych.
- Nacisk na szukanie winnych i karanie za odstępstwa i wypadki.
- Pracownicy widzą w kwestiach bezpieczeństwa: „konieczność wymierzenia kary”, „zagrożenia karą” i „konieczność uniknięcia kary”.
- Zasady udokumentowane w zakresie minimalnym.

C.
Kultura „muszę”

- Służba bhp zaczyna być elementem w zarządzaniu firmą.
- Wypadki nie są jedynym motywatorem do wdrażania działań zmierzających do poprawy.
- Bardzo dużo zasad jest udokumentowanych. Istnieje wiele zapisów potwierdzających podejmowanie działań.
- Pracownicy wiedzą że „muszą” wykonywać pracę zgodnie z przyjętymi zasadami.
- Przełożeni wiedzą że „muszą” mieć dokument jako dowód potwierdzający realizację.

D.
Zarządzanie bezpieczeństwem 

- Służba bhp jest istotnym elementem zarządzania organizacją.
- Decyzje są podejmowane na podstawie faktów. Działania związane z podnoszeniem poziomu bezpieczeństwa wynikają szczególnie z oceny ryzyka i uwag pracowników.
- Wdrożony jest system zarządzania bhp.
- Pracownicy i kierownicy są świadomi odpowiedzialności za własne bezpieczeństwo. Zwracana jest uwaga na bezpieczeństwo innych, w tym podwykonawców i gości.

E.
Kultura „chcę”

- Służba bhp przestaje być wiodącym elementem zarządzania organizacją. Jej rola jest jedynie doradcza.
- Osoby kierujące przejmują odpowiedzialność za zarządzanie bezpieczeństwem w każdym elemencie.
- Pracownicy są partnerem w kształtowaniu poziomu bezpieczeństwa.
- Następuje ograniczanie dokumentowania zasad.

F.
Optymalny 

- Bezpieczeństwo jest fundamentem działania firmy we wszystkich aspektach.
- Rola Służby bhp zostaje sprowadzona jedynie do spełnienia wymagań prawnych.
- Wszyscy pracownicy uważają kwestie bezpieczeństwa za priorytetowe i nie pozwalają sobie na tolerowanie odstępstw.

A – poziom początkowy (wstępny) – „każdy jakoś sobie radzi” 

Najczęściej jest spotykany na etapie tworzenia firmy, lecz są również firmy istniejące dość długo, które nie spróbowały nawet wyjść z tego poziomu. Cechą charakterystyczną tego poziomu jest przeważnie brak wewnętrznej służby bhp lub ograniczenie jej działania do podpisania umowy na: „szkolenia”, „tworzenie dokumentacji powypadkowych” i „niezbędnych dokumentów”. Tematyka bezpieczeństwa nie jest poruszana na spotkaniach i nie jest zagadnieniem do refleksji. Działania są podejmowane po wypadkach i po kontrolach inspekcji zewnętrznych.

B – poziom Kultury „kary” – „musimy ukarać tych, co nie stosują się do zasad”
Najczęściej początkiem tego poziomu jest dojście najwyższego kierownictwa firmy lub jej właścicieli do wniosku, że „mamy za dużo wypadków”, „jest źle”, „musi być behapowiec”. Dość naturalną postawą jest przyjęcie, że występujące wypadki oraz fakt że „jest źle” to wina pracowników, którzy nie stosują się do określonych wymagań.
Postawy na poszczególnych poziomach:
- Najwyższe kierownictwo – „kto jest winien?” – niekiedy za to, że wystąpił wypadek oskarżany jest pracownik służby bhp.
- Kierujący pracownikami – „gdzieś jest winny”.
- Pracownik służby bhp – policjant i kontroler.
- Pracownicy – „trzeba zrobić tak, aby nas nie złapali”.
Zasady są udokumentowane w postaci podstawowych Instrukcji bhp. Działania, podobnie jak poprzednio, są podejmowane po wypadkach i po kontrolach inspekcji zewnętrznych.

C – poziom Kultury „muszę” – „muszę tak robić, choć …”
Jest to poziom dość klasyczny i stabilny. Rola służby bhp jest wiodąca w kształtowaniu poziomu bezpieczeństwa: tworzy i wdraża zasady, współpracuje z osobami kierującymi pracownikami, opracowuje działania zmierzające do poprawy wynikające nie tylko z profilaktyki powypadkowej, dba o spełnianie wymagań prawnych. Osoby kierujące i najwyższe kierownictwo mają świadomość własnej odpowiedzialności za poziom bezpieczeństwa, choć nie są do tego przekonane robią to „bo muszą” lub „boją się konsekwencji”. Bardzo często kluczem do pokazania poziomu bezpieczeństwa jest duża ilość zapisów potwierdzających działanie. Podejście pracowników jest analogiczne do podejścia przełożonych – jestem odtwórcą i nie mam przekonania, że jest to istotne.

D – poziom Zarządzania bezpieczeństwem – „mamy system…”
Osoby zajmujące się zarządzaniem bezpieczeństwem i służby bhp są ważnym elementem ogólnego zarządzania w firmie. System wymusza zaangażowanie najwyższego kierownictwa, osób kierujących pracownikami i pracowników oraz buduje ich świadomość. Występuje troska „o samego siebie” oraz zaczyna się zwracanie uwagi na bezpieczeństwo podwykonawców i gości.

E – poziom Kultura „chcę” – „sam(a) chcę …”

  strzalka Pobierz artykuł w wersji pdf:
  okladka

Następuje przełom w podejściu do bezpieczeństwa – rolę motoru do zarządzania bezpieczeństwem przejmuje najwyższe kierownictwo i osoby kierujący pracownikami – „to są moje problemy i dotyczą moich ludzi i mojego obszaru”. Pracownicy aktywnie włączają się w zarządzanie i poprawę bezpieczeństwa – „chcę poprawiać moje bezpieczeństwo”. Służba bhp zaczyna pełnić rolę doradczą. Następuje duża troska i bezpieczeństwo innych – „nie boję się zwrócić uwagi”. Następuje również zmniejszenie liczby i zakresu udokumentowanych zasad.

F – poziom Optymalny dla bezpieczeństwa
Wszyscy pracownicy uważają kwestie bezpieczeństwa za priorytetowe i nie pozwalają sobie na tolerowanie odstępstw. Każdy wymaga od siebie i od innych działania. Problemy są rozwiązywane wspólnie. Bezpieczeństwo jest fundamentem działania firmy we wszystkich aspektach, a rola służby bhp wynika z przepisów prawnych i nie musi poza nie wykraczać.

Opisany model jest pewnym modelem wzorcowym i nie muszą dokładnie wystąpić wszystkie podane cechy aby uznać, że dana firma jest na określonym poziomie. Należy zawsze przeanalizować całość podejścia i cechy obecnego zarządzania, aby określić na którym organizacja jest poziomie.

Co jest również ważne – istnieją różne metody „badania kultury bezpieczeństwa”. Każda metoda jest dobra i jednocześnie żadna nie jest doskonała. Pytanie nie powinno brzmieć „gdzie jesteśmy?”, bo to można stwierdzić w pierwszej godzinie pobytu w firmie lecz „dokąd zmierzamy?” i „co należy poprawić aby tam dojść?”.
Jeżeli organizacja zadaje sobie pytanie „co należy poprawić”, jak wzmocnić świadomość pracowników, co zrobić aby „nam się chciało”, powinna rozważyć wdrożenie modelu bezpiecznych zachowań.

Piotr Kowalski

Dyrektor EcoMS Consulting Sp. z o.o.
współautor programu bezpiecznych zachowań, praktyk we wdrażaniu programów behawioralnych w firmach, współautor narzędzia do oceny kultury bezpieczeństwa

{module EcoMS}

Literatura
• IAEA (1991) Kultura bezpieczeństwa (Safety Series No 75-INSAG-4) Międzynarodowa Agencja Energii Atomowej w Wiedniu
• HSC (Komisja Zdrowie i Bezpieczeństwo), 1993. Trzeci raport: organizowanie dla bezpieczeństwa. Grupa analityczna ACSNI on Human Factors. HMSO, London.