Szukasz ochron indywidualnych? Może odpowiednich szkoleń? Zobacz co proponujemy w Katalogu BHP!

Toggle Bar

BLP - behavioral leadership program

Typography

W obecnym podejściu do behawioralnego zarządzania bezpieczeństwem istnieje wiele modeli i programów mających na celu zmianę świadomości i mentalności pracowników. Niniejszy artykuł jest omówieniem jednego z modeli zmian zachowań pracowniczych.

Piotr Kowalski

Ludzie posiadają różne motywacje, bodźce, wiedzę, umiejętności, zdolności i pomysły odnośnie tego, czego chcą i dokąd zmierzają. Mają również różne wartości, które przekładają się bezpośrednio na sposób działania. Z drugiej strony, w każdej organizacji istnieją ustalone zasady postępowania i systemy zarządzania określające sposoby realizacji poszczególnych procesów. Jednak to ludzie sprawiają że zasady są realizowane. Same bowiem narzędzia, bez uwzględnienia kwestii zachowywania i postawy ludzi, w prosty sposób mogą przyczyniać się do ugruntowywania niewłaściwych i odbiegających od zasad praktyk.

BLP to skrót od behavioral leadership program czyli programu przywództwa behawioralnego. Z języka angielskiego behavior lub behaviour można tłumaczyć jako skoordynowane postępowanie człowieka, w odniesieniu do określonego otoczenia, w określonym czasie, na który składają się reakcje na bodźce z otoczenia.

Cele programu

Celem wdrożenia programu jest stworzenie dla osób kierujących pracownikami (od szefów firmy po najniższy poziom zarządzania) modelu przywództwa, który będzie motywował i umożliwiał im uczestnictwo w realizacji celów firmy w zakresie poprawy poziomu bezpieczeństwa. Należy przyjąć że na koniec programu uczestnicy powinni:
- rozumieć politykę firmy,
- rozumieć swoje własne odpowiedzialności,
- ustalać ambitne cele i oczekiwania odnośnie ich wykonania,
- potrafić wdrożyć standardy dotyczące bezpieczeństwa,
- potrafić odważnie, swobodnie i otwarcie rozmawiać z bezpośrednimi podwładnymi i pracownikami o kwestiach związanych z ich bezpieczeństwem,
- utrzymywać wysoki poziom bezpieczeństwa w codziennych sprawach.

Założenia strategiczne do programu

Komunikacja domysłów
Dość powszechnym jest przekazywanie mierników, celów, zasad i standardów bez wyjaśniania przyczyn. Nie tłumaczy się dlaczego jest ważne aby coś było realizowane. Pracownicy muszą się więc domyślać, co jest prawdziwym celem dla organizacji. Każdy lider sam decyduje, czy i w jaki sposób konkretny miernik lub cel jest dla niego ważny i co chce zrobić, żeby jego ludzie go osiągnęli. Jednak zamiast jednoznacznej komunikacji celu do którego należy zmierzać, komunikuje się miernik jako swoisty cel. Czasami jest tak wiele mierników (i celów), że dla ludzi którzy je otrzymują nie jest jasne, które są istotne.

„Nic w nie jest tak ważne jak bezpieczeństwo”, „Zero wypadków” - wszyscy słyszeliśmy tę mantrę, ale kiedy to stosować? W jaki sposób ludzie dokonują wyboru? Powinniśmy być przygotowani na wyjaśnianie stawianych celi poprzez to co robimy i mówimy.

Kiedy ludzie zrozumieją, dlaczego zostają poddawani pomiarom, są skłonni do tego, aby wykonywać pracę lepiej. Nawet jeśli mierniki czasami kolidują ze sobą, zrozumienie ich przeznaczenia i celów przez ludzi pomoże im w podejmowaniu decyzji w ustalonych ramach.

Środowisko i kultura, w których wykonuje się pracę, są kluczowe dla powodzenia. Nie ma sensu umieszczać ludzi w nieodpowiednich warunkach lub zapewniać niewłaściwy sprzęt i oczekiwać, że będą wykonywać pracę dobrze.

Kultura obwiniania
W środowisku, gdzie zaakceptowano słabe wyniki, ale jednocześnie obwinia się za niepowodzenia, nie powinniśmy być zaskoczeni, jeśli ludzie zachowują się nieprawidłowo lub zniekształcają cele.

Kultura karania za niepowodzenia
W konsekwencji, dodawanie kolejnych żądań wymaga raportów, mierników i celów, co zdaje się nie mieć większego sensu. Niepowodzenia skutkują karami, których powinniśmy unikać. Kultura karania prowadzi do unikania wykonania – jeśli nic nie będziemy robić, nie zrobimy również błędu, a co za tym idzie, unikniemy kary. Celem powinno być umożliwienie ludziom raportowania mierników i celów, które są dla nich przydatne oraz używania ich do poprawy „ich” części organizacji. W kulturze skoncentrowanej na efektywności, wydajność mierników jest używana lokalnie do poprawy efektywności (i również tak jest raportowana). Liderzy ustanawiają cele i pozwalają lokalnemu kierownictwu określić mierniki oraz najlepsze sposoby ich osiągania.

Kultura uczenia się (bardziej niż karania)

  strzalkaPobierz artykuł w wersji pdf:
  okladka

Kultura uczenia się zachęca ludzi do demonstrowania, że się doskonalą, podczas gdy kultura niepowodzeń lub karania często zachęca do niewłaściwego zachowania. Należy dawać ludziom szansę do uczenia się i karać ich tylko, jeśli zawodzą. Należy uzyskiwać zgodę na lepszą efektywność w przyszłości i akceptację niepowodzeń.

Model programu BLP

Program składa się z trzech 4-godzinnych warsztatów, które muszą się odbyć w tygodniowych lub dwutygodniowych odstępach. Każdy warsztat powinien być prosty ale praktyczny, angażujący do aktywnego uczestnictwa, przyjemny i krótki oraz łączyć wiele doświadczeń związanych z wizytami w terenie, dyskusjami, ćwiczeniami i prezentacjami.

Schemat programu zakłada aktywne wpływanie na uczestników aby zmieniali swoje własne postępowanie i odczuwanie swojego własnego zachowania. W programie kolejno stawiane są pytania i wspólnie dochodzi się do wniosków.

Co jest ważne? Uzmysłowienie uczestnikom, że bezpieczeństwo i poczucie bezpieczeństwa są jednymi z najważniejszych kwestii w całym życiu. W tle dyskusji o priorytetach widoczne powinny być zobowiązania, cele i deklaracje fabryki i/lub koncernu w zakresie bhp. Pod koniec sesji uczestnicy zgadzają się co do tego, że od bezpieczeństwa wiele zależy i jest ono ważne zarówno w domu jak i w pracy oraz że zależy im na bezpieczeństwie ich podwładnych.

Jakie zachowania odbiegają od zasad lub są ryzykowne? Praktyczne przejście po wybranych obszarach i zaobserwowanie oraz zapisanie zachowań i warunków odbiegających od ustalonych i wymaganych.

Zero tolerancji – wobec czego? Omówienie spostrzeżeń z obszarów produkcji. Zazwyczaj w pojawiających się obserwacjach, uczestnicy sami oceniają zachowania jako bardzo ryzykowne, ale jednocześnie nie reagują odpowiednio. Analiza dlaczego przechodzimy obojętnie obok niebezpiecznych sytuacji bez odpowiedniej reakcji.

Jakie mamy podejście? Analiza własnych reakcji jako liderów i kierowników. Oceniamy zachowania w konkretnych sytuacjach.

Jakie zachowania są prawidłowe i powinny zostać zauważone? Praktyczne przejście po wybranych obszarach i zaobserwowanie oraz zapisanie przykładów dobrych zachowań, czyli dokładnie takich jakich oczekujemy. Prowadzenie rozmów w ustalonych zasadach wraz z oceną pozytywną.

Co jest najważniejsze w prowadzeniu rozmowy? Analiza przykładów i ocen prowadzonych rozmów oraz postaw. Nazwanie problemów w prowadzeniu rozmów.
Jak zachowuję się jako lider? Analiza i ocena swoich zachowań jako lidera, czyli osoby, która powinna dawać przykład.

Czy muszę czy chcę? Praktyczne przejście po wybranych obszarach i zaobserwowanie oraz przeprowadzenie rozmowy z pracownikami, którzy nie przestrzegali zasad. Rozmowa ma na celu przekonanie pracownika o ważności bezpieczeństwa i zachęceniu, zmotywowaniu do bezpiecznych zachowań. Zdecydowanie powinno chodzić o nabycie umiejętności przejścia z mentalności „muszę” do „chcę”.

Nagradzać czy karać? Omówienie kwestii kultury z karania do nagradzania i motywowania. Sprecyzowanie wniosków jaki model pokazywania dobrych zachowań byłby najlepszy dla danej organizacji.

 

Piotr Kowalski

Dyrektor EcoMS Consulting Sp. z o.o. współautor programu bezpiecznych zachowań, praktyk we wdrażaniu programów behawioralnych w firmach, współautor narzędzia do oceny kultury bezpieczeństwa