Szukasz ochron indywidualnych? Może odpowiednich szkoleń? Zobacz co proponujemy w Katalogu BHP!

Toggle Bar

Skuteczne zmienianie kultury bezpieczeństwa

Typography

Od dłuższego czasu zastanawiamy się, dlaczego tak często, przy różnych okazjach, dyskutujemy o niskiej skuteczności szkoleń z punktu widzenia budowania wysokiej kultury bezpieczeństwa. Ludzie narzekają na niską jakość szkoleń okresowych BHP, co związane jest z wyniszczającą wojną cenową na tym rynku, która odbija się negatywnie na jakości szkoleń.

Jerzy Karczewski, Krystyna Karczewska,

To prawda, takie sytuacje, w których szkolenie zastępowane jest „samokształceniem” praktycznie bez żadnej kontroli opanowania materiału, nie należą do rzadkości. Proszę również popatrzeć na ramowy program np. szkolenia dla pracodawców i innych osób kierujących pracownikami i odpowiedzieć na proste pytania: ile godzin z 16 godzin szkolenia poświęconych jest kulturze bezpieczeństwa i jej kształtowaniu i doskonaleniu? Ile godzin poświęconych jest na tzw. miękkie tematy szkoleń (komunikacja indywidualna i zespołowa, budowa i praca w zespole, promocja, systemy motywacji, zarządzanie konfliktami, itp.)?

Według nas w standardowym szkoleniu wg programu ramowego zagadnienia te w ogóle nie są omawiane, a nie ulega żadnej wątpliwości, że właśnie one mają kluczowe znaczenie w budowaniu wysokiej kultury bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska czyli HSE . Naszym zdaniem same szkolenia, nawet te najlepsze nie wystarczają, aby zmienić kulturę bezpieczeństwa na lepszą 1).

Jedna z prostych definicji kultury bezpieczeństwa pochodzi z roku 1980, a autorem był Geert Hofstede 2): kolektywne zaprogramowane zachowanie, które członków danej grupy odróżnia od innych.

Na podstawie tej definicji można przyjąć, że kultura bezpieczeństwa nie jest czymś danym organizacji w prezencie, ale należy ją wypracować, co w wielu wypadkach może być bardzo trudne. Trudności pochodzą z dwóch źródeł: po pierwsze złe nawyki, które należy zmienić. Po drugie ludzie nie lubią zmian i należy liczyć się z tym, że bardzo mało osób podejdzie z entuzjazmem i zaangażowaniem do działań, których celem jest zmiana dotychczasowych przyzwyczajeń i „zaprogramowanie” nowych zachowań, w których reagowaliśmy
nawykowo, najczęściej po prostu nic nie robiąc. To przejście od postawy pasywnej do postawy aktywnej w sprawach HSE jest bardzo trudne, gdyż wymaga bardzo dobrej komunikacji pomiędzy pracownikami.

W 1996 Scott Geller 3) sformułował swoją wizję TSC  , w której znalazło się następujące stwierdzenie opisujące wysoką kulturę bezpieczeństwa: wysoką kulturę bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie charakteryzuje poczucie osobistej odpowiedzialności każdego pracownika za sprawy bezpieczeństwa, przejawiające się w codzien- nej pracy.I to chyba jest sedno problemu: w jaki sposób można przekonać pracowników do poczuwania się osobiście za sprawy HSE?

Struktura projektu

Dla uproszczenia projekty budowania i doskonalenia kultury bezpieczeństwa nazywać będziemy w dalszej części tekstu skrótem BKB .

Poprawa kultury bezpieczeństwa wymaga czasu, determinacji i wiedzy. Każdy projekt doskonalący kulturę bezpieczeństwa wymaga zmian, czasami wręcz radykalnych, aby uzyskać pożądane efekty. Naszym zdaniem to właśnie zmiany, które staramy się wprowadzić stanowią sedno problemów związanych z budowaniem czy doskonaleniem kultury bezpieczeństwa. Wynika to z dwóch powodów:

1. Ludzie generalnie nie lubią zmian nawet jeśli nie chcą się do tego przyznać.
2. Nawet jeśli gotowi jesteśmy na zmiany nie lubimy zmieniać dotychczasowych przyzwyczajeń, nawyków czy tez uczyć się nowych rzeczy.

Wniosek jest prosty, do przeprowadzenia udanego projektu poprawy kultury bezpieczeństwa potrzebna jest bardzo silna motywacja i wytrwałość.

Każdy projekt ma jakiś cel, który powinien być wyrażony w sposób prosty i mierzalny. Monitorowanie projektu przy pomocy odpowiednio dobranych wskaźników pozwala na wymierną ocenę postępu w realizacji celów, ale to może być sprawa dość odległa, dlatego stosowane są dodatkowe wskaźniki, które pozwalają na ocenę czy idziemy w dobrym kierunku. Bardzo często zaangażowanie pracowników w zgłaszanie wniosków poprawy bezpieczeństwa mierzymy liczbą zgłoszonych wniosków. Czy jest to dobry, wiarygodny i wystarczający wskaźnik? Naszym zdaniem nie.
Przypomina mi się firma, w której znalazł się pracownik, który praktycznie każdego dnia składał jedną propozycje poprawy HSE. Wynik dla firmy wyglądał dobrze, zgodnie z postawionym na dany rok celem, ale zadajmy sobie pytanie: co będzie w następnym roku jeśli ten pracownik odejdzie z firmy, lub z jakichkolwiek przyczyn przestanie zgłaszać dalsze propozycje poprawy bezpieczeństwa (np. może uznać, że nie wszystkie zostały zrealizowane lub nie są dość szybko realizowane i nie warto dalej ich składać)?

Dlatego powinniśmy zastanowić się nad wprowadzeniem drugiego wskaźnika określającego odsetek populacji pracowników składających wnioski poprawy bezpieczeństwa. Im ten wskaźnik będzie wyższy tym większa szansa, że system będzie działał bardziej stabilnie. Ustanowienie prostych i jasnych celów / wskaźników oraz ich monitorowanie jest kluczowe do osiągnięcia dobrych rezultatów.

Trzecim komponentem, na który musimy zwrócić uwagę jest dobra organizacja projektu z jasno określonymi odpowiedzialnościami, zadaniami i upoważnieniami. W tym momencie należy odpowiedzieć sobie na pytanie: kto będzie uczestniczył w projekcie?

Cztery podstawowe kategorie uczestników projektu to:

SPONSOR – osoba (osoby) z najwyższego kierownictwa zapewniająca środki niezbędne do realizacji projektu, ale również wspierająca realizację projektu przez swoje osobiste zaangażowanie.
KIEROWNIK PROJEKTU – osoba z kierownictwa lub zewnętrzny ekspert posiadający doświadczenie w kierowaniu projektami doskonalącymi kulturę bezpieczeństwa i bezpośrednio odpowiedzialny za nadzór nad realizacją projektu (terminy, punkty milowe, okresowe raporty, itp.) oraz monitorowanie celów / wskaźników. W przypadku niezadawalających wyników analiza i wdrażanie korekt mających na celu poprawę wyników. Monitorowanie powinno być możliwie częste, aby można było szybko reagować na zagrożenia dla pomyślnej realizacji projektu. Z naszych doświadczeń wynika, że na początku potrzebne jest monitorowanie cotygodniowe, w późniejszym okresie czasu wystarcza monitorowanie raz na 2 tygodnie lub raz na miesiąc.
ZESPÓŁ PROJEKTOWY – grupa osób realizujących projekt. W dużych projektach może być kilka grup roboczych, ale nie powinny być one większe niż 3-7 osób.
UCZESTNICY – wszyscy pracownicy firmy, których projekt dotyczy. W przypadku projektów doskonalących kulturę bezpieczeństwa bardzo często może obejmować to całą załogę, chociaż w różnych momentach czasu, na przykład wdrażając nowe rozwiązania po kolei w różnych wydziałach produkcyjnych.

Totalna Kultura Bezpieczeństwa (TSC)

Zanim przejdziemy do omówienia najistotniejszych, naszym zdaniem, spraw związanych z projektami BKB popatrzmy na ciekawe sugestie Rachel Tracy [4]. Sprowadzają się one do 5 podstawowych elementów niezbędnych w budowaniu Totalnej Kultury Bezpieczeństwa:

1. Powszechna akceptacja pracowników organizacji (Organization-wide Buy-In).
2. Wszechstronne szkolenia (Comprehensive Training).
3. Otwarta komunikacja (Open Communication).
4. Aktywne monitorowanie i zaangażowanie (Active Monitoring and Engagement).
5. Podejście oparte na prewencji i szacowaniu ryzyka (Preventive, Risk-based approaches).

Oczywiście można dyskutować, czy wymienione 5 elementów wystarczy. Naszym zdaniem ta krótka lista obejmuje sprawy najważniejsze, które w realizowanych przez nas projektach zawsze bierzemy pod uwagę. Dlatego warto poświęcić trochę miejsca na krótkie odniesienie się do wymienionych powyżej pięciu elementów.

Ad 1. Powszechna akceptacja pracowników organizacji Jest to prawdopodobnie najważniejszy i najtrudniejszy w realizacji element. Najważniejszy ponieważ tylko wspólnym wysiłkiem wszystkich osób w organizacji, począwszy od najwyższego kierownictwa a skończywszy na pracownikach liniowych, można efektywnie budować i doskonalić wysoką kulturę bezpieczeństwa. Najtrudniejszy, ponieważ zależy on od postaw i przekonań wszystkich pracowników, ale również od złych nawyków wyniesionych z poprzedniej pracy czy z domu. Tego rodzaju zmiany są bardzo trudne w realizacji i wymagają czasu, który liczyć będziemy raczej w latach niż miesiącach. Nie chcemy podawać jak długiego czasu, ale kierownictwo projektu musi wykazać się konsekwencją i cierpliwością.

Ad 2. Wszechstronne szkolenia
Oczywiście w każdym kraju mamy inne podejście do szkoleń BHP. Od krajów, w których obowiązkowe szkolenia BHP nie istnieją, poprzez kraje, w których obejmują one tylko niektóre
grupy pracowników, a skończywszy na krajach, w których obowiązują szkolenia BHP obejmujące praktycznie wszystkich pracowników. W warunkach polskich najważniejszym problemem będzie uzupełnienie pakietu szkoleń o szkolenia miękkie. Kluczowe będzie ustalenie niezbędnych kompetencji i dostosowanie do tego programu szkoleń dla poszczególnych grup pracowniczych. Warto pamiętać, że nie należy polegać w 100% wyłącznie na szkoleniach e-learningowych, zwłaszcza w odniesieniu do kluczowych procesów i kompetencji.

Ad 3. Otwarta komunikacja
Jest to kluczowy element procesu kształtowania bezpiecznych zachowań. Warto pamiętać, że zachęty, pochwały itp. działają skuteczniej niż kary. Na uwagi, sugestie, prośby pracowników odnoszące się do spraw bezpieczeństwa przełożeni zawsze muszą znaleźć czas. Każdy pracownik musi mieć prawo do interwencji jeśli zauważy niebezpieczne zachowanie lub warunki pracy bez obawy, że zostanie za to ukarany.

Ad 4. Aktywne monitorowanie i zaangażowanie
Wyniki projektu (cel, wskaźniki) powinny być dostępne i widoczne dla pracowników. Warto przypomnieć jedną z podstawowych zasad zarządzania – what gets measured gets managed, czyli co jest mierzone tym można zarządzać. Bardzo ważna jest ciągła prezentacja wyników, która pokazuje rezultaty projektu.

Ad 5. Podejście oparte na prewencji i szacowaniu ryzyka
Każdy projekt ma swój początek i koniec, ale doskonalenie kultury bezpieczeństwa należy widzieć raczej w kategorii ciągłej podróży, której kolejnymi etapami mogą być projekty doskonalące kulturę bezpieczeństwa. Głównym zadaniem jest zmiana postrzegania spraw bezpieczeństwa z reaktywnej (przez pryzmat wypadków i niebezpiecznych sytuacji czy zachowań) na proaktywną (przez pryzmat skutecznego, adekwatnego do poziomu ryzyka kontrolowania zidentyfikowanych zagrożeń HSE oraz skutecznego zapobiegania niebezpiecznym zachowaniom i niebezpiecznym warunkom pracy).

Motywacja

Zacznijmy od rzeczy naszym zdaniem najważniejszej, czyli motywacji. Osobiste zaangażowanie, cierpliwość, współdzia- łania muszą być oparte na dobrze funkcjonującym systemie motywacyjnym. Musimy chcieć i musimy wiedzieć dlaczego chcemy budować lub doskonalić kulturę bezpieczeństwa. Dla najwyższego kierownictwa (sponsor projektu) motywacja powinna być podwójna: moralna – odpowiedzialność za zdrowie i życie swoich pracowników oraz ekonomiczna – odpowiedzialność za wyniki przedsiębiorstwa. W tym dualizmie nie ma nic dziwnego. Inwestycje w bezpieczeństwo 4) wymagają środków, dobre wyniki przedsiębiorstwa wymagają bezwypadkowej (bezpiecznej) pracy, gdyż tylko wtedy wypracowany zysk można zatrzymać i przeznaczyć m.in. na inwestycje, a nie na pokrywanie niepotrzebnych, możliwych do uniknięcia strat.

Wydaje się, że ta motywacja powinna być wystarczająca dla członków najwyższego kierownictwa, ale jest warunek: już na wyższych studiach przyszli menedżerowie powinni dowiedzieć się jak ważne jest zarządzanie HSE i jaki ma wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Niestety na wielu uczelniach zagadnienia te nie są w ogóle omawiane.
Kierownik projektu wraz z zespołem wdrożeniowym swoją motywację powinni czerpać z postawy najwyższego kierownictwa (skuteczna pomoc w monitorowaniu projektu i reagowanie na zagrożenia), ale również z jasno sformułowanych celów, oczekiwań kierownictwa, systemu premiowania itp. Nie bez znaczenie będzie również skuteczny marketing wewnętrzny i zadowolenie z udziału w tak ambitnym i docenianym przez kierownictwo firmy projekcie.

Na zakończenie zostają nam uczestnicy projektu. Praktycznie rzecz biorąc każdy projekt wymaga wprowadzenia systemu motywacyjnego dopasowanego do zadań stawianych w projekcie. Sposoby motywacji pracowników mogą być bardzo różne: system nagród, współzawodnictwo indywidualne lub grupowe, skuteczna prezentacja projektu, wizualizacja wyników, marketing wewnętrzny, a bardzo często również zewnętrzny, itp. Czasami duża liczba i różnorodność użytych środków pozwalają wręcz mówić o kampaniach HSE. Bardzo często w firmach, które zaczynają realizację projektów BKB jedna z grup roboczych dostaje specjalne zadanie opracowania i wdrożenia systemu motywacyjnego. Proszę nie wierzyć, że zmotywowanie pracowników, przełamanie złych nawyków, diametralna zmiana postaw w odniesieniu do spraw HSE dokona się sama. Nic z tego nie będzie, proszę porozmawiać z firmami, które budowały kulturę bezpieczeństwa czy wykorzystane były systemy motywacyjne. Z setek znanych nam przykładów nie możemy przypomnieć sobie ani jednego, w którym taki czy inny system motywacyjny nie został opracowany i wdrożony.

Skróty używane w artykule
HSE – BHP i ochrona Ŝrodowiska (ang. Health & Safety Environment) powrót do artykułu
BKB – budowanie kultury bezpieczeństwa powrót do artykułu
TSC – totalna kultura bezpieczeństwa (ang.Total Safety Culture) powrót do artykułu

1 W dalszej części artykułu używać będziemy skrótu HSE (Health & Safety Environment) powrót do artykułu
2 Totalna Kultura Bezpieczeństwa powrót do artykułu
3 Projekt Budowania Kultury Bezpieczeństwa powrót do artykułu
4 Według badań niemieckich 1 euro zainwestowane w bezpieczeństwo przynosi 2,2 euro zysku. powrót do artykułu

Jerzy Karczewski, Krystyna Karczewska,

Akademia Evisa



okladka

Artykuł został opublikowany w miesięczniku Przyjaciel przy Pracy 01/2017

Zobacz pełny spis treści